اسلام و پژوهش‌های مدیریتی

 
مقدمه
قريب 35 سال از نظام جمهوري اسلامي ايران مي¬گذرد و بر اساس تدبير مديران ارشد نظام، دستگاه¬هايي عريض و طويل و براي مأموريت¬هاي گوناگون پديد آمده‌اند، به گونه‌اي كه مأموريتي در نظام جمهوري اسلامي پيدا نمي¬شود، مگر اينكه براي آن سيستمي تعبيه شده است. اگر‌چه در پيدايش اين دستگاه¬ها، بنابر اقتضائات زماني و انقلابي جامعه، توجيه كامل وجود داشته ولي در بقاي آنها به دنبال توجيه لازم بوده¬اند. برخي ديگر از اين سازمان¬ها، هم در علت محدثه و هم در علت مبقيه توجيه كامل را داشته¬اند، ولي براي بهبود فضاي مديريتي خود، نيازمند تغييرات و توجيه¬هاي لازم بوده¬اند. علاوه بر همه اينها، وجود دستگاه‌هاي رقيب با مأموريت¬هاي بعضاً مشابه و موازي مشكل را مضاعف كرده است. مقالات متعددي تنها راه را براي بقاي اين سازمان¬ها و پاسخ‌گويي به محيط، عبور از سيستم مكانيكي Mechanistic system)) به سيستم ارگانيكي( (Organic system و در نهايت، تبديل به سازمان¬هاي يادگيرنده  ((Learning organization دانسته¬اند (اخوان و جعفري، 1385؛ هادي‌زاده و همكاران، 1389). ادعاي نگارنده اين است كه  تعارض دو الگوي مزبور مبتني بر مغالطة «ايهام منع جمع» است. سازمان‌ها بايد از هر دو الگو و پارادايم- البته به صورت طولي و ترتبي- استفاده كنند.
سيستم مكانيكي
«سيستم مكانيكي»، سيستمي است كه براساس قانون¬مندي تحميل شده توسط ساختار دروني و قوانين  ذاتي¬اش عمل مي¬كند؛ مثل ساعت يا خودرو. از‌آن‌رو، كه در سيستم¬هاي مكانيكي انتخابي وجود ندارد، خود يا اجزائشان نمي¬توانند مقاصدي مختص به خود داشته باشند. اما يك سيستم مكانيكي مي¬تواند وظيفه¬اي داشته باشد كه مقاصد موجودي خارج از آن را برآورده سازد.
اگر بر سازمان پارادايم مكانيكي حاكم باشد، در واقع به عنوان يك سيستم با ثبات و پايدار در نظر گرفته شده است؛ زيرا‌‌ رفتارهاي مكانيكي با ويژگي‌هايي نظير پيچيدگي و رسميت زياد و تمركزگرايي شناخته مي¬شوند. چنين رفتارهايي با وظايف يكنواخت مناسبت داشته و بر رفتارهاي برنامه¬ريزي شده، متكي هستند  و در واكنش به رويدادهاي پيش¬بيني نشده نسبتاً كند عمل مي-كنند. بر اساس اين ديدگاه، محيط ساده و ايستا است، رفتارها قابل پيش‌بيني¬ هستند و انسان‌ها و سازمان به‌مثابه ماشين عمل مي‌كنند و اصولاً جهان مجموعه¬اي از سيستم¬ها و معلول¬هاي خطي¬ است كه برايند علت¬هاي خاص هستند.
از نظر طرف‌داران ساختارهاي مكانيكي، استاندارد‌سازي مزايايي دارد كه مهم‌ترين آن عبارت است از: افزايش هماهنگي و افزايش بازده كاري. ضمن آنكه استاندارد‌سازي از طريق تعيين و تعريف مشاغل، تعريف نقش¬ها و تعيين قوانين و مقررات، همگي موجب مي¬شود تا رفتارها در جهت اهداف از قبل تعيين شده، هدايت يابد. در اين‌گونه سازمان‌ها، به واسطة استاندارد بودن فعاليت¬ها، به افرادي كه از توان و استعداد فوق¬العاده¬اي برخوردار باشند، نياز چنداني نيست.
معايب سيستم‌هاي مكانيكي
سيستم‌هاي مكانيكي داراي معايبي نيز هستند (هچ، 1389، ص 220؛ محمدي و همكاران، 1389، ص 56) كه بعضاً قابل چشم‌پوشي نيست:
1. رفتار استاندارد شده به معناي سلب خلاقيت و سازش كوركورانه با استانداردها‌ست كه با شرح شغل مشخص شده¬اند.
2. اگر كاركنان با مسائل جديدي مواجه شوند كه در آن زمينه، در قوانين و مقررات پيش‌بيني لازم نشده باشد، جاي هيچ‌گونه رفتار و واكنشي باقي نمي¬ماند و در واقع، سيستم نمي‌تواند در مقابل رويدادهاي پيش‌بيني نشده، واكنش مناسب نشان دهد؛ زيرا كاركنان از آزادي عمل برخوردار نيستند.
3. در سيستم¬هاي مكانيكي، ابعاد انساني سازمان ناديده گرفته مي¬شود و به انسان به عنوان ابزار و ماشين نگاه مي¬شود. 
4. سازمان¬هاي مكانيكي مانع ابتكار عمل مي¬شوند. و مردم را به اطاعت از دستورات تشويق، و به جاي علاقه¬مند كردن، آنها را در جايگاهشان تثبيت مي¬كنند و آنها را به چالش و پرسش دربارة آنچه انجام مي¬دهند، فرا‌ نمي¬خواند.
5. در سازمان¬هاي مكانيكي، قانونمندي موجب كاهش انعطاف¬پذيري مي¬شود و چنان بر قوانين و مقررات تأكيد مي¬شود كه خود قوانين معناي نمادي پيدا مي‌كند و در نتيجه، قانون از نتايج و اهدافي كه براي رسيدن به آنها وضع شده است، مهم¬تر مي¬گردد. به همين علت، اثربخشي سيستم كاهش پيدا مي¬كند.
6. ديوان سالاري ايجاد شده در سازمان‌هاي مكانيكي موجب مي¬شود از تغيير شرايط و محيط غفلت شود و در نهايت، همين منجر به كاهش اثربخشي مي‌شود.
7. مقررات دست ‌و‌ پا‌گير منجر به نارضايتي خدمت گيرندگان خواهد شد.
8. در سازمان¬هاي مكانيكي، به جاي توسعة ظرفيت‌هاي انساني، ظرفيت‌ها محدود مي¬شود و به جاي ساختن سازمان حول محور استعدادها و توانايي¬هاي بالقوه آنها، به قالبي كردن نوع كارمندان براي انطباق با نيازهاي سازمان‌هاي مكانيكي توجه مي¬شود. اين امر موجب مي¬گردد هم سازمان و هم كاركنان متضرر شوند و سازمان‌ها از خلاقيت و هوش، كه بيشتر كاركنان در صورت داشتن فرصت‌هاي مناسب از خود نشان مي¬دهند، بي¬بهره مي¬مانند.
9. گسترش قوانين و مقررات جايگزين بصيرت مديريتي مي¬گردد و عمليات استاندارد شده همراه با رسميت‌بخشي شديد، امكان تصميم¬گيري غير‌متمركز را از بين مي¬برد.
10. سازمان¬هاي مكانيكي خود را به‌منزلة ابزاري براي رسيدن به اهداف موجود تصور مي¬كنند و تحولات محيطي و تغييرات را يا ناديده يا به حداقل مي¬رسانند. در واقع، ساختار اين سازمان‌ها متحجر بودن است و براي محيط¬هاي ثابت طراحي شده و براي پاسخ‌هاي سريع به تغييرات طراحي نشده است.
11. سازمان¬هاي مكانيكي بر نظارت و كنترل بسيار تأكيد دارند و محور اين نظارت، اطمينان از آن است كه كارهاي انجام شده درست به شيوة از پيش تعريف شده صورت گرفته است يا خير. در واقع، سطح بالايي از كنترل از طريق تصميم‌گيري متمركز است.
12. در اين‌گونه سازمان‌ها، ترجيح اهداف شخصي كاركنان بر اهداف سازماني بيشتر است.
13. در ساختارهاي مكانيكي، كاركناني كه در قاعدة هرم قرار دارند، فرصتي براي خلاقيت ندارند و فقط افرادي كه در رأس امور هستند، ايده¬هاي بهتري دارند و خلاق¬ترند.
14. فرايند تصميم¬گيري در ساختارهاي مكانيكي، متمركز است و از‌اين‌رو، مديران مياني و پايين هيچ‌گونه مشاركتي در تصميم‌گيري‌ها ندارند.
15. از‌آن‌رو، در سازمان‌هاي مكانيكي كارها و فعاليت¬ها و شرح شغل‌ها، ريز و مشخص شده است، جذابيت خود را از دست داده و حالت عادي و يكنواخت و كسالت‌آور پيدا مي¬كند.
16. تفويض اختيار به سطوح پايين¬تر در مسائل كم‌اهميت است و مديران مياني و پايين نمي-توانند نقش‌آفريني لازم داشته باشند.
17. در سيستم‌هاي مكانيكي، ارتباطات افراد از نوع عمودي بوده و همه موظف به انجام دستورات صادر شده از سوي مقام مافوق هستند؛ دستوراتي كه هيچ‌گونه مشاركتي در آن نداشته¬اند؛ يعني رابطه به صورت رئيس و مرئوسي است.
سيستم ارگانيكي
«سيستم¬هاي ارگانيكي» سيستم¬هايي هستند كه – دست‌كم - يك هدف يا مقصود از خودشان دارند؛ مثل حفظ بقا كه رشد براي آن غالباً ضروري است. اين در حالي است كه اجزا هيچ هدف و مقصودي را پي نمي¬گيرند، اما وظايفي در قبال هدف و مقصود سيستم كلي دارند. برخلاف سيستم‌هاي مكانيكي كه مي¬توانند، هم باز و هم بسته باشند، سيستم‌هاي ارگانيكي ضرورتاً باز هستند؛ يعني تحت تأثير عوامل بيروني قرار مي¬گيرند.
مزاياي سيستم‌هاي ارگانيكي
در سيستم‌هاي ارگانيكي، مزاياي قابل توجهي وجود دارد (برنز و استاكر، 1379، ص395) كه عبارتند از:
1. سازمان¬هاي ارگانيك و زنده موجب درك بهتر مناسبات سازمان‌ها و محيط آنها مي¬شود و توجه را به نيازهاي حياتي حفظ سازمان جلب مي¬كنند. علاوه بر اين،‌ مدير درك مي¬كند كه اثربخشي سازمان به حسن انتخاب او در تصميم‌گيري و توجه به شرايط و مقتضيات محيط بستگي دارد.
2. در سازمان¬هاي ارگانيك و زنده، تمايل به استقلال و كارآفريني، تشويق كاركنان به ريسك و پذيرش مخاطره، در نظر گرفتن شكست به منزلة كسب تجربه، ترغيب به خلاقيت در اجرا و نظارت بر طرح¬ها، استفاده از ساختار منعطف و استفاده از نوآوران، از مزاياي ويژة اين‌گونه سازمان‌هاست.
3. ساختار ارگانيكي اين فرصت را به افراد مي¬دهد تا قابليت¬ها و علايق جديد خود را كشف كنند.
4. در ساختارهاي ارگانيكي، انعطاف‌پذيري، آزادي و كار گروهي موجب خلاقيت و نوآوري مي-شود. در واقع، آزادي به عنوان يك ارزش تعيين‌كننده، در برانگيختن خلاقيت، توانمندسازي و تصميم¬گيري منعكس مي¬شود و مديريت بايد اين باور را در كاركنان به وجود آورد و از طريق اعطاي آزادي بيشتر، به جاي كنترل كردن، آنها را به خلاقيت بيشتر تشويق كند. 
5. ساختارهاي ارگانيك سريع با تغييرات محيطي منطبق مي¬شود.
6. در اين‌گونه ساختارها، روابط عمودي نبوده و افقي و موازي است و ارتباطات مقام¬هاي گوناگون بيشتر جنبة مشاوره دارد و نه فرماندهي.
7. تصميم¬گيري‌ها متمركز نيست و براي تصميم¬گيري از مديران سطوح پايين¬تر نظرخواهي مي-شود.
8. قوانين و مقررات كم و منعطف است.
9. در اين‌گونه سيستم‌ها، بيشتر به خود‌كنترلي به جاي اعمال كنترل از طريق سلسله مراتب توجه مي‌شود.
10. ارشديت در اين‌گونه سيستم‌ها بر اساس تخصص و تجربة بالاتر است، نه ارشديت دستوري. در واقع، اختيارات در دست بهترين‌هاست كه از طريق توافق نظر حاصل مي¬شود.
11. شبكه ارتباطات اجزاي سيستم بيشتر به صورت شخصي و غيررسمي است. از‌اين‌رو، تأليف قلوب براي انجام كار گروهي براي رسيدن به اهداف بيشتر است.
12. تعريف مشاغل به صورت رسمي وجود ندارد و تعهد كاركنان به سازمان به مراتب بيش از ساختارهاي مكانيكي است. از‌اين‌رو، مسئوليت‌ها به جاي اينكه صرفاً بر اساس شرح شغل باشد، به صورت انعطاف¬پذير تعريف شده است.
13. اعضاي سازمان¬هاي ارگانيكي و زنده دربارة ارزش‌ها و هدف‌هاي سازمان، باورهاي مشتركي دارند و اين پديده¬ها مي¬تواند جاي خالي نظام فرماندهي مبتني بر سلسله مراتب اختيارات سازمان را، كه در سيستم مكانيكي ديده مي¬شود، پر كند.
14. نفوذ مدير ارشد در اين‌گونه سيستم‌ها ناشي از جايگاه و پست سازماني او نيست، بلكه بر اساس مهارت¬ها و دانش‌هاي اوست.
سازمان‌هاي يادگيرنده
«سازمان يادگيرنده» سازماني است كه در آن الگوهاي جديد تفكر رشد مي¬يابند؛ انديشه¬هاي جمعي و گروهي ترويج مي¬شوند، و افراد چگونه آموختن را به اتفاق هم مي¬آموزند (الواني و دانايي فرد، 1381، ص 330). در اين سازمان‌ها، اطلاعات در تمام سطوح سازمان جريان دارد و كاركناني خلاق و ماهر با اهدافي مشترك وجود دارند كه براي رسيدن به آن اهداف، در حال يادگيري مطالب جديدند. از‌اين‌رو، سازمان يادگيرنده يك پديدة زنده و ارگانيك است. طبق اين نظريه، هرم يادگيري با يادگيري فردي آغاز مي¬شود، سپس به يادگيري گروهي مي¬رسد و در نهايت به سازمان يادگيرنده منجر مي¬شود.
اگر بخواهيم معرفي دقيق¬تري به دست دهيم، بايد بگوييم: سازمان يادگيرنده نوعي نگرش يا فلسفة جديد دربارة سازمان‌هاست كه نقش¬هاي اصلي را بر عهدة اعضاي سازمان مي¬گذارد. در اين سازمان‌ها، همة افراد درگير شناسايي و حل مسئله هستند و بدين‌وسيله، به طور مستمر رشد و ارتقا پيدا مي‌كنند (دفت، 1388، ص 966).
الزامات ساختارهاي ارگانيكي و نظريه سازمان¬هاي يادگيرنده
بي¬ترديد، ساختارهاي ارگانيكي و در نهايت، سازمان¬هاي يادگيرنده داراي مزايايي هستند كه ساختارهاي مكانيكي از آن بي¬بهره¬اند، ولي نقدي كه نگارنده سعي بر تبيين آن دارد منوط به روشن شدن الزامات تحقق پارادايم و سيستم ارگانيكي در سازمان‌هاست كه در بيشتر سازمان‌ها و نهادها قابل اجرا نيست و مبتني بر خوش‌بيني مفرط دست اندركاران راهبري سازمان است، و در مقام عمل، نه تنها موجب اصلاح و تحول سازمان‌ها نمي‌شود، بلكه با دادن نشاني غلط به مديران ارشد سيستم، موجب اتلاف و هدر رفت منابع انساني و مالي مي‌گردد. الزامات متعددي براي اين‌گونه ساختار‌ها بر‌شمرده شده كه مهم‌ترين آنها عبارت است از:
الف. وجود رهبري انديشمند 
منشأ پيدايش سازمان‌هاي يادگيرنده وجود رهبران انديشمند در رأس آن سازمان‌هاست. مقصود از «رهبر انديشمند» كسي است كه سازمان را درك مي¬كند و به سازمان و اعضايش كمك مي¬كند كه به موفقيت دست يابند (دفت، 1388، ص‌970). اين رهبر انديشمند، كه در واقع، ما آن را مدير «راهبردي» مي¬ناميم، داراي سه شاخص مهم است: 
1. تفكر راهبردي: تفكر راهبردي يك بصيرت و فهم سازماني است. رهبر و مدير سازمان با تصويري سازوار و منسجم از سازمان، مسير سازمان را مشخص مي¬كند. حاصل اين تفكر، تدوين مأموريت¬ها به معناي تدوين فلسفة وجودي است؛ يعني تدوين اموري كه يك سازمان را از ساير سازمان‌ها متمايز مي¬كند و مزيت رقابتي آن را روشن مي¬سازد. سپس بر اساس اين تفكر، نسبت به برنامه‌ريزي راهبردي، اجرا و ارزيابي آن اقدام مي‌كند.
2. تفكر سيستمي: نگرش سيستمي اين قدرت را به مديران ارشد سازمان مي‌دهد كه سيستمي را با كليت و جامعيت و پيچيدگي ديناميك يا ارگانيك آن بشناسند و برنامه‌ريزي را با توجه به نوع سيستم انجام دهند. چه بسا اين تعادل و سازمان‌هاي بزرگ از طريق توسل به اصل «عدم تمركز در تصميم¬گيري¬ها» انجام گيرد و امور از طريق «خودسازمان‌دهي» حل و فصل گردد و شايد تعادل سيستم در تمركز در اصول و سياست¬هاي كلان و تفويض برنامه‌ريزي به خرده‌سيستم‌ها انجام گيرد.
3. فرصت كافي: پايه و اساس سازمان¬هاي يادگيرنده وجود افراد وقفي در رأس هرم هر سازمان است. اين‌گونه سازمان‌ها ايجاب مي¬كند كه رهبر سازمان خود را وقف سازمان كند (دفت، 1388، ص 971) و با فرصت مناسب و وقت‌گذاري در سازمان، جان و روح خود را علاوه بر جسم، در اختيار سازمان قرار دهد.
ب. وجود افراد باهوش، مستعد و خلاّق
يكي از لوازم بسيار مهم سيستم¬هاي ارگانيك و سازمان¬هاي يادگيرنده وجود افرادي است كه از بهرة هوشي لازم برخوردار باشند. پيش‌فرض خلاقيت، بهرة هوشي است. برنز و استاكر معتقدند: ارجحيت ساختار ارگانيكي بستگي تام به وجود افراد داراي توانايي¬هاي فكري و ذهني دارد. در نتيجه، در اين‌گونه سازمان‌ها فرض بر اين است كه همة اعضاي سازمان سرشار از خلاقيت و نوآوري هستند.
ج. وجود آرمان مشترك در سازمان
يكي از حياتي¬ترين لوازم سيستم ارگانيك و سازمان¬هاي يادگيرنده وجود آرمان مشترك بين همة افراد سازمان است. آرمان مشترك موجب هم‌افزايي كاركنان، شادي، نشاط و نجات از خمودگي و روزمرگي مي‌شود. به عبارت ديگر، سازمان تنها محل كار افراد نيست، بلكه وسيله¬اي براي تحقق آرمان و آرزوي آنهاست. اگر در يك سازمان بعضي از بخش¬ها و افراد آمادگي تغيير و تحول داشته باشند و بعضي از افراد اين آمادگي را نداشته باشند، مشكلي كه پيش خواهد آمد، اين است كه آن بخش¬هايي از سازمان پيشرفت مي‌كند كه نتايج پيشرفت آنها براي ساير بخش¬ها تهديد‌كننده خواهد بود؛ يعني بخش¬هاي ديگر واكنش منفي نشان مي¬دهند. از‌اين‌رو، وجود آرمان و اهداف مشترك، بايد خواست همگاني و اعتقاد جمعي باشد و همه براي ‌رسيدن به آن اهداف در حال يادگيري باشند، وگرنه باعث آنتروپي ‌در سازمان ‌مي‌شود.
د. وجود سازمان كوچك و چابك
از لوازم جدي سيستم‌هاي ارگانيك و سازمان¬هاي يادگيرنده، وجود ساختارهاي كوچك و چابك است. در اين‌گونه سازمان‌ها، رهبران سازمان با افراد ارتباط نزديك‌تر دارند و بر اساس قابليت-هاي ايشان سيستم تشويق و تنبيه مناسب در نظر مي¬گيرد.
ه‍ . وجود فرهنگ قوي
فرهنگ سازماني به عنوان يك متغير مهم، در موفقيت سازمان‌هاي يادگيرنده و ساختارهاي ارگانيك عمل مي¬كند. فرهنگ‌سازي دو بعد دارد: 1. بعد مشاركتي؛ 2. بعد حمايتي.
در بخش اول، وضع بدان‌گونه در‌مي¬آيد كه افراد خود را متعلق به چيزي و جايي مي¬دانند و سازمان يادگيرنده به صورت مكاني در‌مي¬آيد كه مي¬تواند يك شبكه ارتباطات به‌ جود آورد و بدين‌وسيله، موجب رشد و پيشرفت اعضاي سازمان شود. عشق ورزيدن به ديگران و احترام گذاردن به همكاران زمينه¬اي به وجود مي¬آورد كه اعضاي سازمان يادگيرنده بتوانند به وسيلة آن، تجربه‌اندوزي كنند، بارها و بارها اشتباه كنند و مزة تلخ شكست را بچشند و سرانجام مطالب بيشتري ياد بگيرند (دفت، 1388، ص 975).
اما در بخش دوم، يادگيري زماني اتفاق مي¬افتد كه فرهنگ سازماني «حمايت كننده» وجود داشته باشد. سازمان‌هاي داراي فرهنگ يادگيري، در خلق، كسب و انتقال دانش و همچنين اصلاح رفتار سازماني، زماني موفق هستند كه حمايت شوند.
ز. تفويض اختيار
يكي ديگر از الزامات سازمان¬هاي يادگيرنده اعطاي اختيارات به بخش¬ها و افراد گوناگون در سازمان است. مديران ارشد سازمان مي¬دانند كه نوع بشر كنجكاو است و از يادگيري لذت مي¬برد. از‌اين‌رو، سازمان يادگيرنده اين كنجكاوي و انگيزة باطني را تقويت مي‌كند و به افراد احترام گذارده، و به آنان اعتماد مي‌كند و فضايي مناسب براي رشد و پيشرفت آنان فراهم مي¬كند. اين تفويض اختيار موجب مي¬شود اعضاي يك سازمان احساس نوعي مالكيت كنند و به كار كردن در سازمان خود مباهات نمايند.
سراب سازمان‌هاي يادگيرنده
نظرية «سازمان‌هاي يادگيرنده» بر اساس الزامات شش‌گانه قبلي، داراي اشكالات متعددي است كه به برخي از آنها اشاره مي¬شود:
1. بنابر مشاهدات متعدد در عرصة مديريتي كشور، نبود وجود مديران راهبردي همچون درّي ناياب، فضاي مديريتي كشور را تهديد مي¬كند. توضيح آنكه اصولاً رهبران سازمان‌ها سه‌گونه¬اند:    
الف. درصد قابل توجهي از مديران كشور رياست مي¬كنند و در واقع، در جلسات شركت كرده، و در تصميم‌گيري‌ها احياناً نكاتي بيان نمايند و به راهنمايي كلي بسنده مي‌كنند.    
ب. درصد قابل چشمگير ديگري، «مديريت» به معناي «اداره و تدبير سازمان» را انجام مي‌دهند و در نهايت، به دنبال حل مسائل و مشكلات سازمان هستند و از طريق برگزاري جلسات متعدد و با ورود به مسائل و مشكلات سازمان، در‌پي حل‌و‌فصل مسائل خرد و كلان سازمان خود هستند. اين گروه نيز اگر‌چه از گروه اول به لحاظ كميت و كيفيت بالاتر هستند، ولي مجموعه اقدامات آنها موجب اصلاح و تحول سازمان نمي¬شود، زيرا اقدام¬هاي آنها نهادينه نشده و به صورت فرايند اجرايي در‌نمي¬آيد‌. از‌اين‌رو، تا زماني كه اين مدير با روحيه خاص خود، حضور دارد سعي در حل مشكلات و معضلات مي‌كند، ولي با رفتن او، سيستم دچار آنتروپي مي¬شود.    
ج. درصد بسيار محدود و كمي از مديران هستند كه در واقع، مهندس و معمار سازماني هستند. ايشان بر اساس راهبردهاي مشخص، اصلاح امور و فرايندهاي آن را مي¬پذيرند و بر اساس نگرش سيستمي، كل سيستم را به سمت مأموريت¬ها و اهداف از پيش تعيين شده سوق مي¬دهند. در واقع، ايشان نهاد‌ساز و سيستم‌ساز هستند و فرايندهاي قانوني را به خوبي تعريف مي¬كنند، به گونه‌اي كه اگر حضور هم نداشته باشند، سيستم مثل ساعت كار مي¬كند. اين گروه از مديران البته كمياب و در صورت وجود، بسيار محدودند.    
طبيعي است كه وقتي گفته مي¬شود «در رأس سازمان¬هاي يادگيرنده، وجود رهبري دانشمند و مدير راهبردي شرط لازمة تحول و تغييرات است»، چيزي جز معناي سوم از معاني سه‌گانه منظور نيست؛ يعني مديري كه بتواند با اجراي برنامه¬هاي راهبردي، سازمان را در جهت اهداف و مأموريت¬هاي سازمان هدايت، حمايت و نظارت كند.    
اما آنچه در مقام تحقق و خارج مشاهده مي¬شود اين است كه  اولين الزام (رهبر دانشمند و مدير راهبردي) براي تحقق ساختارهاي ارگانيك و سازمان¬هاي يادگيرنده، مفقود و يا دست‌كم بسيار كم است.
2. افراد وقفي براي ادارة سازمان‌ها و نهادها، فوق‌العاده نادر است. نوع مديران در رأس هرم سازمان، داراي مشاغل گوناگون هستند، آنها علاوه بر كار رسمي خود،‌ عضويت در هيئت امنا، هيئت مديره، جلسات مستشاري، تدريس، تبليغ در داخل و خارج، سفرهاي زيارتي و سفرهاي علمي، احياناً تجارت و بازرگاني، و تدوين مقاله و كتاب، هستند. طبيعي است كه بر فرض سلامت جسمي، به لحاظ روحي و رواني، قابليت و كشش اين مسئوليت‌ها به طور همزمان وجود ندارد و تصميم‌گيري در رأس سازمان را به تصميم¬گيري‌هاي بدون فكر، شتاب‌زده و عوض كردن پي‌در‌پي سخنان تبديل مي¬كنند و در نهايت بي‌اعتمادي سازماني را فراهم مي¬سازند. نبود مديران وقفي از عوامل تشديد كننده و بحران‌زا، به‌ويژه در سيستم‌هاي ارگانيكي است.
3. تلازم سازمان‌هاي يادگيرنده و وجود افراد خلاق و با بهرة هوشي مناسب بر كسي پوشيده نيست، ولي آنچه مهم است اين است كه در بيشتر سازمان‌ها، افراد با بهرة پاييني از هوش به استخدام درآمده¬اند؛ زيرا بسياري از طريق آزمون¬هاي رسمي وارد نشده¬اند و از مجاري غير‌رسمي سفارشي، جناحي و گروهي جذب گرديده¬اند، و اين يعني: عدم قابليت سازمان در امور يادگيري و ساختار ارگانيك. ممكن است گفته شود: با آموزش¬هاي شغلي و تخصصي اين مشكل برطرف مي¬شود و مي¬توان آنان را به نصابي از دانش و مهارت‌هاي لازم ارتقا داد. اما در پاسخ، بايد گفت: هيچ يك از آموزش¬هاي داده شده در سازمان‌ها IQ و EQ باز  نيستن و قدرت خلاقيت را افزايش نمي¬دهد. بهرة هوشي امري خدادادي است كه برخي دارند و برخي ديگر از آن محرومند.
4. اگر‌چه سازمان‌ها و نهادهاي كشور بر اساس فضايي كه در گذشتة نه چندان دور به وجود آمده، به تدوين سند چشم‌انداز و مأموريت¬ها پرداخته‌اند و در جاي خود، يك گام به جلو رفتند، ولي هيچ‌گاه اين سندها نتوانسته است آرمان آن سازمان قرار گيرد، چه برسد به اينكه آرمان تك‌تك افراد آن سازمان باشد، و به تبع آن، نه تنها سازمان، محل تحقق آرمان و آرزوي افراد نبوده، بلكه صرفاً محل كار و كسب افراد قرار گرفته است. هم‌افزايي احتمالي نيز رخ نداده و سازمان‌ها از روزمرگي و خمودگي درنيامده‌اند.
5. بنابر آنچه در سومين نكته ذكر شد، از وجود سازمان‌هاي كوچك و چابك خبري نيست، بلكه بر اساس روابط شخصي، شهري، استاني، سياسي، گروهي و جناحي، هر شخص در هر ردة مديريتي كه در سازمان مشغول شده، نسبت به جذب افراد، اعم از صلاحيت‌‎دار و غير آن اقدام كرده است. در حال حاضر، بيشتر دستگاه¬ها با كاركنان غير‌متخصص و انبوه مواجهند كه با هزينة سر‌سام‌آور، نصف يا بيشتر بودجه سازمان را مي¬بلعند و در نتيجه، سازمان را از انجام مأموريت‌هاي اصلي خود، به صورت تمام و كمال باز مي¬دارند؛ مشكلي كه بيشتر رهبران سازمان‌ها، از آن صرف‌نظر كرده¬اند و به درمان آن نمي¬پردازند‌.
6. گذشته از برخي افراد نادر در سازمان‌ها، كه فرهيخته و خبره محسوب مي¬شوند، بدنه و پيكرة اصلي سازمان‌ها را افراد معمولي و تحت تأثير فرهنگ بيروني سازمان تشكيل مي¬دهد. فرهنگ سازمان همانند خود سازمان، در مجموعه فرهنگ جامعه و كشور تعريف مي¬شود و تابعي از آن به‌شمار مي¬رود. وقتي فرهنگ از زيركار در رفتن، زير‌آب‌زني، دورويي، رياكاري، تملق‌گويي، چاپلوسي و عدم رعايت حلال و حرام الهي نرخ رايج در جامعه باشد، سازمان‌ها هم به عنوان بخشي از جامعه، دچار چنين آسيب¬هايي هستند. در نتيجه، فرهنگ مشاركت در پيشرفت سازمان، عشق ورزيدن به ديگران، و احترام متقابل جاي خود را به روابط نوعاً صوري مي¬دهد. علاوه بر آن، بيماري مزمن بيكاري در سازمان‌ها از عوامل تشديد‌كنندة ناهنجاري¬هاي سازماني است. از‌اين‌رو، فرهنگ مدّ نظر سازمان¬هاي يادگيرنده اساساً وجود ندارد.
7. در بيشتر سازمان‌ها مديران ارشد ستادي حاضر به تفويض اختيارات به مديران صفي نيستند و بدين‌وسيله، نوعي انسداد مديريتي و ناكارآمدي را القا مي¬كنند. اين سيستم¬ها به جاي آنكه اصول، قواعد و ضوابط خود را ابلاغ نمايند و امور را با تفويض به سيستم¬هاي صفي از آنان بخواهند، طبق ضوابط عمل مي‌كنند و خود اقدام به مباشرت و تصميم¬گيري در امور مي‌نمايند. اين اقدام نه تنها نمايش ناكارآمدي سيستم است، بلكه موجب نارضايتي روزافزون مخاطبان مي¬گردد.
علاوه بر نقدهاي هفت‌گانة ساختارهاي ارگانيك و در رتبة عالي‌تر آن، سازمان‌هاي يادگيرنده، نكتة مهم ديگري كه نبايد از آن غفلت كرد وجود تنافس و اهواي مختلف سياسي، اقتصادي، فرهنگي و اجتماعي در رده¬هاي گوناگون نظام سياسي كشور و به تبع آن، در سازمان‌ها و ارگان‌هاي موجود در كشور است كه مانع بزرگي در ارگانيك ساختن سازمان‌ها به‌شمار مي‌آيد. از‌اين‌رو، پيچيدن نسخه¬اي به نام سازمان¬هاي يادگيرنده به عنوان نسخة شفابخش، كاري عبث، پوچ و بيهوده است، و نه تنها هزينه¬هاي سرسام¬آور و زيادي را بر سازمان‌ها تحميل مي¬كند، بلكه خروجي آن چيزي جز ده‌ها جزوه، مصاحبه، سخنراني، همايش، مجموعه مقالات و كتاب چيزي نيست؛ زيرا آن سازمان از ناكارآمدي خود رنج بي¬پايان مي¬برد.
پيشنهاد
آنچه تاكنون در خصوص سازمان¬هاي مكانيكي و ارگانيكي و در نقطة تعالي آن، سازمان¬هاي يادگيرنده ذكر شد مبتني بر «ايهام منع جمع» است، زيرا وقتي گفته مي¬شود: «الف» يا «ب» القاي منع جمع مي¬كند و تصور مي¬شود «الف» يا «ب» و نه هر دو، در واقع، پيش‌فرض محقق آن است كه اين دو قابل جمع نيستند و اثبات يكي، نفي ديگري را در پي دارد؛ زيرا نمي¬تواند همزمان با دو نيروي ظاهراً متضاد زندگي كند. مسائلي مانند محيط يا وراثت، فرد يا جامعه، رضايت خدا يا رضايت مردم، علم يا دين، زهد يا توسعه، فاعليت خدا يا فاعليت انسان مبتني بر همين مغالطة «ايهام منع جمع» است. راه برون‌رفت از اين مخمصه، آن است كه در ابتدا مانع جمع بودن بررسي شود، و اگر ناسازگاري و تناقضي نبود هر دو انتخاب شوند. به نظر مي¬رسد در بحث حاضر، مكانيكي بودن يا ارگانيكي بودن سازمان مبتني بر همين مغالطه است و تصور شده سازمان يا بايد مكانيكي باشد و يا ارگانيكي، و چون مكانيكي مطلوب نيست، بايد ارگانيكي و در نهايت، سيستم به صورت سازمان يادگيرنده باشد. اين در حالي است كه پس از بررسي مشخص مي‌شود كه نه تنها بين اين دو تناقضي نيست، بلكه بر حسب مقتضيات سازمان‌ها و نهادهاي عريض و طويل نظام جمهوري اسلامي، حضور دو تركيب و به صورت با هم و طولي پيشنهاد نهايي نگارنده است.
هيچ سازماني نمي¬تواند داراي ساختار مكانيكي يا ارگانيكي محض باشد. مؤثرترين ساختار، ساختاري است كه با الزامات محيطي و دروني خود مطابقت داشته باشد. دقيقاً از همين‌جاست كه نظرية «مديريت اقتضايي» متولد مي¬شود (هچ، 1389، ص 162). بر اساس اين نظريه، ارائة يك حكم واحد در خصوص مسائل و تنگناهاي يك سازمان، امري غير‌اصولي و غيرمنطقي است. نظرية «مديريت اقتضايي» بر اساس تفاوت‌هاي زيرسيستم¬ها و اختلاف عوامل گوناگون محيطي پايه¬گذاري شده است.
البته در سازمان¬ها و نهادهاي كوچك، كه احتياج به رسميت خاص ندارند و مدير سازمان از طريق تماس روزمره با كاركنان خود به فعاليت مي¬پردازد، سيستم ارگانيكي كاراتر و اثربخش¬تر از سيستم¬هاي مكانيكي است. اما در سازمان‌هاي بزرگ، كه بيشتر سازمان‌هاي جمهوري اسلامي از اين نوع است، طي فرايند سه مرحله¬اي، به صورت طولي و ترتبي،  مناسب¬ترين الگو براي ادارة سازمان و ايجاد تحول و تغيير به نظر مي‌رسد:
مرحلة اول: ساختار مكانيكي؛ مرحلة دوم: ساختار مكانيكي ـ ارگانيكي؛ مرحلة سوم: ساختار ارگانيكي.

نمودار شمارة 1
مرحلة اول ساختار مكانيكي
در مرحلة اول، اقدامات اصلاحي به صورت متمركز، طراحي، اجرا و ارزيابي مي¬شوند. در واقع، اصول، قواعد و ضوابط كلان براي  سازمان ترسيم و براي اجرا به آن ابلاغ مي¬گردد. همگان موظفند براساس اين اصول و ضوابط عمل كنند. سازمان‌ها‌ي بزرگي كه در محيط¬هاي ثابت فعاليت مي¬كنند و خدمات يا محصولات استاندارد را فراهم مي¬سازند، زماني كه از سيستم¬هاي ماشيني استفاده مي¬كنند، كارآمدتر عمل مي¬كنند (هچ،و كانليف 1389، ص 228). مهم‌ترين كار مديران ارشد سازمان¬هاي بزرگ، نظارت بر اجراي دقيق اصول، ضوابط و قواعد راهبردي ابلاغي است. اصلاحاتي كه در اين مرحله بايد صورت گيرد در بخش بعدي به تفصيل ذكر خواهد شد.
معمولاً در سازمان‌ها مشكلات متعددي در هر بخش¬ قابل مشاهده است. يك مدير راهبردي و دانشمند بدون نياز به هزينة مادي و معنوي كلان و با استفاده از كارشناسان خبره، راه اصلاح سازمان را به راحتي مي¬تواند بر اساس مراحل ذيل طراحي و طي مدت دو سال، تحول ابتدايي سازمان را انجام دهد و سازمان را آمادة ورود به مرحلة دوم (مكانيكي - ارگانيكي) كند. مرحله¬اي كه جوهرة آن تفويض اختيار است.
1. تهيه و تدوين مأموريت¬هاي سازمان
به معناي تدوين فلسفة وجودي سازمان است به صورتي كه آن را از ساير سازمان‌ها و نهادهاي مشابه متمايز سازد. دراكر معتقد است: كار اصلي مديريت استراتژيك اين است كه از زاوية مأموريت، به شركت و سازمان نگاه كند؛ يعني مطرح كردن اين پرسش كه «كار اصلي ما چيست» موجب مي¬شود هدف‌هايي تعيين گردد، راهبردهايي تدوين شوند و تصميماتي امروز گرفته شوند كه نتيجة آنها فردا به دست مي¬آيد (ر.ک: صالحي، 1391). اگر مأموريت¬ها به درستي تدوين نگردند موجب همپوشاني، تداخل، توازي خنثي كردن دستگاه¬ها نسبت به يكديگر، و رقابت ناسالم مي¬شوند. ازاين‌رو، درك و فهم مأموريت‌هاي ساير دستگاه¬ها براي نگارش مأموريتي كه همپوشاني با دستگاه ديگر نداشته باشد از لوازم قطعي كارايي و اثربخشي سازمان-هاست. به سبب همين تشابه در وظايف است كه مقام معظم رهبري در ديدار با مسئولان «دفتر تبليغات اسلامي» در تاريخ 28 شهريور1384 مي¬فرمايند:
نسبت شما با «سازمان تبليغات اسلامي» چيست؟ ... سازمان تبليغات هم تشكيلات مهمي است. اين بيانية مأموريت، كه شما نوشتيد، بسيار كار جالب و قوي است، ليكن بالاخره، خطوط فاصل را مشخص كنيد تا تداخل و دوباره‌كاري نباشد.
بر اين اساس، آيا دستگاه¬هايي مثل «كميتة امداد» با «سازمان بهزيستي» قابل جمع نيست؟ آيا نهادهايي مانند «15 خرداد» با «كميتة امداد» قابل جمع نيست؟ آيا «مجمع جهاني اهل بيت» با «مجمع تقريب مذاهب» با «سازمان فرهنگ و ارتباطات»، اگر‌چه مأموريت¬هاي بعضاً متفاوتي دارند، آيا قابل ادغام نيستند؟ آيا ادغام «مركز جهاني علوم اسلامي» با «سازمان مدارس خارج از كشور و تشكيل «جامعة‌المصطفي العالميه»، مشكل و معضلي پديد آورد؟
آيا اين دستگاه¬ها به ميزان هزينه¬هايي كه براي نظام جمهوري اسلامي دارند، واجد كارايي و اثربخشي لازم هستند؟ آيا هزينه¬هايي مانند فضاهاي متعدد كالبدي، نيروي انساني مازاد غير‌متخصص، خواسته¬هاي غيرمتعارف نيروها و ده¬ها مسئلة ريز و درشت، بهره¬وري آنان را به شدت كاهش نداده است؟ 
2. تهيه و تدوين سند چشم‌انداز
«چشم‌انداز» به اهداف بلند‌مدت سازمان در چارچوب مأموريت¬هاي مصوب مي‌گويند. رويكرد حاكم بر تدوين چشم‌انداز، رويكرد آينده¬نگري است، و اين ترسيم آينده بايد در چارچوب فلسفه وجودي سازمان (مأموريت¬ها) باشد.
براي تدوين سند چشم‌انداز، رعايت چند نكته بسيار مهم است:
الف. بررسي رهنمودهاي رهبري نظام؛
ب. بررسي مأموريت¬هاي مصوب؛
ج. بررسي سند چشم‌انداز نظام جمهوري اسلامي ايران و موزون كردن سند چشم‌انداز سازمان با چشم‌انداز نظام؛
د. بررسي سند چشم‌انداز ساير دستگاه¬ها و نهادها؛
ه‍ . توجه ويژه به نقاط قوت و ضعف سازمان و فرصت¬ها و تهديدهاي محيطي؛
و. اخذ ديدگاه¬هاي صاحب‌نظران در حوزة مأموريتي؛
ز. تدوين محورهاي اساسي سند چشم‌انداز؛
ح. تدوين پيش‌نويس؛
ط. دريافت ديدگاه¬هاي صاحب‌نظران داخل سازمان و خارج از آن در خصوص پيش‌نويس؛
ي. نهايي‌سازي سند چشم‌انداز؛
ك. ارائه به مرجع تصميم¬گير براي تصويب و ابلاغ‌.
3. تهيه و تدوين برنامه¬هاي بلند‌مدت
سومين كار در بخش تحول سازماني، تدوين برنامه¬هاي بلند‌مدت حداكثر پنج ساله است. مهم‌ترين مسئله در تدوين برنامه¬هاي پنج ساله، انطباق برنامه¬ها با اسناد بالادستي هر سازمان است.
به لحاظ ماهوي، برنامه¬هاي بلند‌مدت بايد بر اساس چند حوزة راهبردي به عنوان مسائل پيش روي سازمان نوشته شوند. مراد از «حوزه¬هاي راهبردي» مسائل و قلمروهاي اساسي است كه سازمان قرار است طي پنج سال و در چارچوب مأموريت¬ها و سند چشم‌انداز، در آن حوزه¬ها به فعاليت بپردازد. در اين بخش، دو نكته مشخص بايد انجام شود: 1. تحديد موضوعي مسئله 2. تحديد راهبردي آن.
در بخش اول، مسائلي كه قرار است طي مدت پنج سال به حل آنها اقدام شود بايد تنقيح موضوعي شوند. براي نمونه، اگر حوزة راهبردي يك دستگاه فرهنگي «تعميق ايمان ديني و مقابله با اديان، مذاهب و فرق انحرافي» قرار گرفت بايد اين حوزة راهبردي به لحاظ مفهومي و مصداقي، تنقيح كامل شود. براي مثال، بايد مشخص گردد كه به لحاظ مصداقي، آيا قرار است در تمام حوزه¬هاي مسيحيت، يهوديت، بابيت، بهائيت، زرتشت، شيطان‌پرستي، عرفان¬هاي كاذب و مانند آنها  فعاليت شود يا قرار است در دو يا سه حوزة مشخص كار شود.
پس از تحديد موضوعي، بايد تحديد راهبردي نيز صورت پذيرد كه سازمان مذكور در سطح آموزش، مي‌خواهد وارد شود، يا پژوهش يا تبليغ؛ تبليغ نيز مجازي است يا غيرمجازي؟ خواهران يا برادران؟ در اماكن عمومي يا اختصاصي؟ ازاين‌رو، در تحديد موضوعي، به مسئله‌محوري مي¬رسيم و در تحديد راهبردي سطح ورود در مسائل مشخص مي¬شود. تمام اين نكات بايد در برنامه¬هاي بلند‌مدت مد نظر قرار گيرد. علاوه بر آن، در اين بخش، به الزامات، ظرفيت¬ها و موانع اجراي برنامه¬ها اشاره خواهد شد.
قابل ذكر است كه برنامه¬هاي سالانه نيز بايد منطبق بر برنامه¬هاي بلند‌مدت، چشم‌انداز و مأموريت‌هاي سازمان باشد. در اينجا، مديريت¬ برنامه¬ريزي هر سازماني وظيفه و نقش اول در حفظ و حراست سازمان، از فعاليت¬هاي خارج از اهداف كلان سازمان را دارد.
4. مهندسي مجدد ساختار    
مهم‌ترين راهبرد در ساختار‌نويسي، تنظيم ساختار بر اساس مأموريت¬ها يا راهبردهاي يك سازمان است، به گونه‌اي كه مخاطبان با نگاه به ساختار آن سازمان، متوجه مأموريت¬ها و راهبردهاي  آن سازمان شوند. اين مطلوب‌ترين حالت است (رابينز، 1386،‌ ص 114 ). براي نمونه، وقتي ساختار يك سازمان فرهنگي بر اساس سه كاركرد آموزش، پژوهش و تبليغ طراحي مي¬شود، مخاطبان نمي¬دانند مأموريت دقيق اين سازمان چيست. فقط مي¬دانند كه اين سازمان داراي آموزش، پژوهش و تبليغ است. ولي به هر علتي اگر امكان طراحي ساختار مأموريت‌محور وجود ندارد نكات ذيل حتماً بايد مد نظر طراحان تغيير و تحول سيستم باشد. 
1. تداخل وظايف، موازي كاري و همپوشاني¬ها رفع گردد و بر اساس مأموريت سازمان، اجزاي سازمان هم‌افزايي داشته باشند.
2. تعادل در حجم و اندازه ساختارها با مأموريت¬هاي محول شده رعايت گردد و از هر‌گونه مصلحت‌انديشي مديريتي اجتناب گردد.
3. علاوه بر تحديد وظايف ساختارها، اختيارات به طور كامل تعيين گردد.
4. حوزه¬هاي ستادي و راهبردي از حوزه¬هاي صفي جدا شوند و وظايف آنها كاملاً تفكيك گردد تا مديران راهبردي و ستادي بتوانند خود را از فرايندها و بحران¬هاي روزمره مديريت جدا سازند. «واحدهاي ستادي»، واحدهايي هستند كه به پنج امر سياست‌گذاري، برنامه‌ريزي كلان (در حد برنامة بلند‌مدت)، نظارت، ارزيابي و هماهنگ‌سازي مي¬پردازند.
5. اقدامات ستادي و راهبردي متمركز و امور غير‌ستادي به سطوح پايين‌تر واگذار گردد. البته بر اساس نكات پيش‌گفته، راهبرد بايد متمركز در ستاد باشد و سطوح تاكتيكي تفويض گردد.
6. تمام اجزاي سازمان «رابطة تعريف شده داشته» باشند تا هم‌افزايي سازمان را موجب شود.
7. «كاهش سطوح» مديريتي از ديگر الزامات ساختار‌نويسي است. تعدد سطوح مديريتي موجب افزايش منابع انساني آن سطح از مديريت مي¬شود، و در نتيجه، هزينه¬هاي گزافي بر روي دست سازمان مي¬گذارد و علاوه بر آن، تداخل وظايف، ديوان‌سالاري شديد اداري، ناهماهنگي¬ها و فرافكني مديريتي افزايش پيدا مي‌كند.
8. يكي از كليدي¬ترين نكات ساختار‌نويسي «رعايت انسجام مأموريتي» است. همان‌گونه كه اشاره شد، آنچه در يك سازمان از درجه اهميت بالايي برخوردار است تحقق مأموريت¬ها و اهداف سازماني است ازاين‌رو،‌ براي رسيدن به مقصد، بايد تمام لوازم تحقق مأموريت و اهداف در يك ساختار تعبيه شود، و نبايد كاركردهايي مثل آموزش، پژوهش و تبليغ در يك سازمان موجب گردد كه هر جزئي از مأموريت در يك كاركرد تعبيه شود. براي نمونه، اگر براي يك سازمان فرهنگي مأموريت «ارتقاي هنر ديني» در نظر گرفته مي¬شود، نبايد آموزش¬هاي آن در بخش¬هاي آموزش سازمان؛ پژوهش¬هاي متعلق به آن در بخش‌هاي پژوهشي آن سازمان و سرانجام، توليدات و محصولات آنها در بخش تبليغ تعبيه شود، بلكه با ايجاد يك مركز فرهنگي– هنري، تمام بخش¬هاي آموزش، پژوهش، توليد و توزيع محصولات هنري به صورت يكجا در ساختار تنظيم شود. در هر صورت، هيچ‌گاه نبايد قالب‌ها و كاركردها مسلط بر ساختارهاي سازماني شود، بلكه آنچه اصالت دارد مأموريت‌هاست كه بايد به عنوان پارادايم حاكم بر تنظيم ساختارها مد نظر باشد. به اين وسيله است كه انسجام مأموريتي در تهيه و تنظيم ساختارها حفظ خواهد شد؛ مانند ساختار مركز فرهنگي‌، هنري «دفتر تبليغات اسلامي» كه تمام فعاليت‌هاي مرتبط در آن تجميع شد.
9. «تمركز‌زدايي» به منظور چابك‌سازي سازمان از جملة مهم‌ترين اقدامات در ساختارنويسي است. ظاهراً تبديل شدن به كانون قدرت جزو مطلوبيت¬هايي است كه ناخودآگاه در ضماير اشخاص نهفته است. براي رفع اين نقيصه، سه راه‌كار عمده موجود است: يكي تفكيك واحدهاي ستادي از صفي (كه قبلاً توضيح داده شد). دوم تدوين قوانين و مقررات و تفويض اجراي آنها به واحدهاي صفي. سوم اصلاح فرايندها به صورتي كه تمركز در سازمان حذف گردد.
10. «يكسان‌سازي سطوح مديريتي و رفع تبعيض» يكي ديگر از راهبردهاي ساختارنويسي است. يكي از آسيب¬هاي جدي موجود در ساختارهاي كلان و خرد كشور، عدم توزيع سطوح مديريتي بر اساس منطق واحد است.
11. «كاهش تعداد پست¬هاي سازماني» از آخرين راهبردهاي ساختار‌نويسي است. اين كاهش پست‌ها در طول چابك‌سازي سازمان اتفاق مي¬افتد. وجود پست‌هاي متعدد زمينه ورود افراد غير‌متخصص، حجيم شدن بدنة تشكيلاتي، تعارض‌هاي سازماني، و ده¬ها مسئلة ريز و درشت را موجب مي¬شود.
5. تنقيح قوانين گذشته و تنظيم قوانين جديد
ده¬ها و بلكه صدها قانون، آيين¬نامه و دستورالعمل موجب شده است كه هم مجريان دچار مشكل شوند و هم ارباب رجوع. منتسكيو جملة جالبي دارد: فساد جامعه بر دو قسم است. موقعي كه توده قوانين را مراعات نمي¬كنند. اين درد چاره‌پذير است. ديگر آنكه قوانين توده را فاسد مي¬كند كه اين درد درمان ندارد، زيرا درد ناشي از خود درمان است  (منتسكيو، 1363، ص 812).
در هر حال، تورم قوانين به شدت مضر و غير‌قابل توجيه است.
تنقيح قوانين و روشن كردن ناسخ و منسوخ، و خاص و عام موجب شفافيت قوانين، علاقه-مندي مردم، و كنترل اقدامات براساس قوانين مي¬شود. علاوه بر آن، راه‌هاي فرار قانوني با تمسك به قوانين مختلف بسته مي¬شود و در نهايت، موجب كارآمدي بالاي سيستم مي¬شود.
نمونة بارز آن، قوانين به شدت متفاوت و بعضاً متناقض اقتصادي كشور است كه سرمايه¬-گذاران داخل و خارجي را سر‌در‌گم كرده، در‌حالي‌كه در كشورهاي نه چندان توسعه يافته اين قضيه به نحو مقتضي حل و فصل گرديده است.
قوانين منقح شده بايد داراي ويژگي‌هاي ذيل باشند:
1. ويژگي قانون يكسان حفظ شود؛ يعني در تنقيح قوانين، شهروند درجه يك و دو نباشد. تبعيضات به‌طوركلي، نبايد در قوانين وجود داشته باشد.
2. قوانين منقح به صورت مناسب به ارباب رجوع اطلاع‌رساني شود تا مردم بتواند آن را اجرا كنند. اطلاع‌رساني راه را براي نقد قوانين نيز هموار مي¬كند.
3. كيفر مجازات براساس قوانين منقح صورت گيرد، نه قوانين قبلي.
4. قوانين منقح بايد براي همه قابل فهم باشد و داراي ابهام و تعقيد در كلام نباشد؛ زيرا تعقيد در لفظ و معنا خود تفسير قانون را طلب مي¬كند و آن خود معضل ديگري ايجاد مي‌كند.
در هر حال، اگر جامعه¬اي آرام، فعال، شاداب و به دور از درگيري¬هاي حقوقي مي¬خواهيم، تنقيح قوانين يكي از اصول مهم در بحث¬هاي حقوقي است كه البته كمتر به آن توجه شده است.
6. لزوم در نظر گرفتن ضمانت براي اجراي قوانين
اصولاً قانون بدون ضمانت اجرا هيچ فايده¬اي ندارد. بسياري از ابهامات و نزاع‌هاي به وجود آمده در كشور، به سبب نبود ضمانت اجرايي است. بايد در كنار قانون، اقتداري وجود داشته باشد و به رسميت پذيرفته شده باشد تا از آفاتي مثل فساد، اهمال در اجراي قانون، و تأخير در آن جلوگيري كند. بايد در سازمان اقتداري وجود داشته باشد كه بتواند فرامينش را نفوذ دهد. اين به معناي ايجاد دستگاه جديد و برخورد قوة قهريه نيست، بلكه به آن معناست كه قوانين بايد به گونه‌اي تنظيم شوند كه اگر مجري به هر علتي نخواست يا نتوانست اجرا كند، مرجع فيصله دهنده بتواند براساس همان ضمانتي كه در قانون آمده است، اعمال قانون كند. براي مثال، در بحث تخلفات اداري، مراتب جريمة نيروها مشخص شده است و به طور اتوماتيك عمل مي-شود: ابتدا تذكر شفاهي، سپس تذكر كتبي همراه با درج در پرونده، پس ارجاع به هيأت تخلفات، آن‌گاه كسر از حقوق و ... . در قانون¬گذاري نيز مي¬توان به همين صورت و به صورت مجازات از خفيف به شديد و در صورت تكرار، برخورد جدي نمود. بنابراين، رفتارهاي مقنن، مجري، و قاضي همه ضابطه¬مند و قابل پيش‌بيني خواهد شد.
7. تدوين و اصلاح وظابف سازماني
در نگارش وظايف سازماني، دو نكته حايز اهميت است: ابتدا مأموريت و فلسفة وجودي آن واحد سازماني بايد مشخص گردد، به گونه‌اي كه آن را از ساير واحدهاي سازماني متمايز كند، تا جلوي تداخل سازماني و موازي كاري گرفته شود. در مرحلة بعد، نگارش «مهم‌ترين وظايف» آن واحد سازماني است، به صورتي كه افرادي در آن واحد سازماني مشغول كار هستند، بتوانند وظايف اصلي خود را توضيح دهند. البته در صورتي كه سازمان از آنتروپي شديدي رنج مي‌برد و يا داراي مأموريت‌هاي پيچيده است بايد علاوه بر وظايف اصلي، به وظايف فرعي آن واحد سازماني نيز توجه شود.
8. اصلاح بودجه و اجراي بودجه‌ريزي عملياتي
«شفافيت نداشتن بودجه¬هاي سنواتي دستگاه¬هاي اجرايي» يكي از مهم‌ترين علل ناكارآمدي بيشتر سازمان¬ها و نهادهاست. بسياري از افراد ذي‌نفوذ با تأثيرگذاري بر لايحة بودجة هر دستگاه‌، امكانات مادي و معنوي خاصي براي واحد سازماني خود تعبيه مي¬كنند و در اصطلاح،  با آوردن يك رديف با مبلغ كم، جاي خود را در بودجة سازمان‌ها باز مي¬كنند. يكي از وظايف مديران راهبردي در هر سيستمي، پايش و تهذيب رديف‌هاي بودجه از عناوين نامفهوم، غير كارا و غير اثربخش است؛ رديف¬هايي كه محلي امن براي هزينه¬هاي غيرضرور و حياط خلوت برخي مديران است.
نكتة مهم ديگري كه مبناي تحول سازمان، به‌ويژه سازمان¬هاي فرهنگي، در امر بودجه است اجراي بودجه‌ريزي عملياتي است. بيشتر سازمان‌هاي كشور از نظام بودجه‌ريزي سنتي استفاده مي‌كنند. اين نظام تنها به دنبال اين است كه بودجه «چگونه» و «كجا» هزينه شده، بلكه مبناي تسهيم و تخصيص بودجه نيز هزينه‌كرد بودجه است. اما در بودجه‌ريزي عملياتي، با محاسبة بهاي تمام شدة فعاليت‌ها، به «خروجي» و «هدف» بودجة مصرف شده توجه مي‌شود.
مهم‌ترين مزاياي حاصل از پياده‌سازي و اجراي اين نظام عبارت است از:
1. تغيير توجه از ورودي¬هاي سازمان به خروجي¬ها و نتايج آن؛
2. تغيير بودجه از ابزار كنترل و نظارت به ابزاري براي مديريت عملكرد؛
3. افزايش پاسخ‌گويي مديران سازمان در مقابل اهداف و خروجي¬هاي از پيش تعيين شده؛
4. متناسب‌سازي مسئوليت و اختيارات مديران با بودجة اختصاص داده شده بر اساس ارزشيابي-هاي انجام شده؛
5. تعيين مبنا براي برون‌سپاري فعاليت‌ها به بخش خصوصي؛
6. تعيين بهاي تمام شدة خدمات و فعاليت‌ها (ابراهيمي و همكاران، 1388)
9. اصلاح فرايندها
يكي از اقتضائات مسلم اصلاح و تحول در هر سازمان، تلاش در جهت اصلاح فرايندهاي اداري به منظور بهبود مستمر كارايي و اثربخشي سازمان است. اصولاً «فرايند» به مجموعه فعاليت‌هاي به هم پيوسته به منظور انجام مأموريت خاص با كميت معلوم اطلاق مي¬شود. هر فرايندي با يك فعاليت خاص شروع مي‌شود و با يك فعاليت ديگر خاتمه مي¬پذيرد. مهم‌ترين روش براي اصلاح فرايندها بر اساس چهار مرحلة «درك فرايندهاي موجود»، «مستندسازي»، «بهينه‌سازي»، و «اخذ بازخورد از فرايند بهبود يافته» است. هر كدام از اينها مراحلي دارد كه در جاي خود، بايد بحث و بررسي گردد (زارعي و همكاران، 1383).

نمودار شمارة 2
10. اصلاح هرم نيروي انساني
يكي از عوامل فوق‌العاده مؤثر در مأموريت محور كردن سازمان، وجود همكاران پرتوان، فهميده، باهوش و مستعد براي كار است؛ نكته¬اي كه پاشنه آشيل سازمان‌ها به‌شمار ميآيد. در بحث منابع انساني، بايد به دو بخش عمده توجه جدي كرد: جذب همكاران جديد، ادامة كار همكاران قديم. در جذب، مهم‌ترين نكته¬اي كه بايد مد‌نظر قرار گيرد، جذب افراد با بهرة هوشي متوسط به بالاست، كه اين مهم از طريق آزمون هوش ميسّر است. اگر كسي از اين آزمون سر‌بلند بيرون آمد، نوبت گزينش علمي و عمومي برسد. طبيعي است اين آزمون متناسب با مشاغل گوناگون تعريف خواهد شد. 
اهميت وجود هوش مناسب از اين روست كه اگر افراد جذب شده داراي هوش مناسب باشند، هم علم و هم تجارب ايشان به سرعت افزايش پيدا مي¬كند و به تناسب، بهره¬وري سازمان بالا مي¬رود. ولي اگر افراد پذيرفته شده داراي هوش مناسب نباشند، نه علم آنها و نه تجاربشان، ارتقا پيدا نمي¬كند و جز هزينة سربار براي سازمان، فايده¬اي ندارند.
اما در خصوص ادامة همكاري كاركنان قديم، متغيرهاي زيادي وجود دارد كه تصميم‌گيري را مشكل مي¬كند. در اينجا، در يك تقسيم‌بندي ابتدايي، مي¬توان افراد را به دو گروه عمده تقسيم كرد: 1. كارا؛ 2. ناكارا. به طور طبيعي، سازمان از خدمات افراد قسم اول استفاده مي¬كند و فقط براي نگهداري ايشان، بايد ساز‌و‌كار مناسب انديشيده شود. اما در خصوص همكاران ناكارا، يا آنها آموزش‌پذير هستند يا نيستند. در صورتي كه آموزش‌پذير باشند و مراحل ارتقايي را به صورت مناسب مي¬گذراند، بايد از خدمات آنها در سازمان استفاده شود. ولي اگر آموزش‌پذير نيستند يا در مقام عمل ناكارايي خود را نشان مي¬دهند، تعديل ايشان در قالب بازنشستگي يا بازخريدي يا پاداش مناسب، تنها راه است. در اينجا، مصلحت‌جويي¬هاي مديران نه تنها گره كور سازمان‌ها را باز نمي¬كند، بلكه بر ناكارايي سيستم مي¬افزايد.
11. استقرار نظام فناوري اطلاعات
در دنياي امروز، اطلاعات نه تنها يكي از منابع و دارايي اصلي سازمان‌ها شناخته مي¬شود، بلكه در حكم وسيله و ابزاري براي مديريت اثربخش بر ساير منابع و دارايي¬هاي سازمان نيز محسوب مي¬گردد. اين ارزش تنها در صورتي قابل تحقق است كه اطلاعات بتواند در زمان مناسب با كيفيت مطلوب و امنيت قابل قبول در اختيار افراد قرار گيرد. از‌اين‌رو، «فناوري اطلاعات»، كه زمينه‌ساز انتقال، جابجايي، به‌كارگيري و مديريت مؤثر اطلاعات است، از اهميت ويژه¬اي برخوردار است.
در همين زمينه و براي اصلاح امور فناورانه در هر سازمان، مديريت هماهنگ فناوري اطلاعات، تهية زيرساخت‌هاي نرم‌افزاري و سخت‌افزاري، تعيين اولويت¬ها بر اساس بودجه¬هاي سنواتي، و سازمان‌دهي برنامه¬هاي اجرايي در قالب اسناد راهبردي حوزه¬هاي فناوري اطلاعات - كه به تصويب مراجع ذي‌صلاح در آن سازمان رسيده باشد - از ضروريات شمرده مي¬شود.
12. استقرار نظام نظارت و ارزيابي
«نظارت» و «ارزيابي» دو عنصر مهم در اندازه‌گيري كارايي و اثربخشي هر نظامي است. نظارت به دو بخش عمده تقسيم مي¬شود: «نظارت برنامه¬اي» و «نظارت غيربرنامه¬اي».
«نظارت برنامه¬اي» عبارت است از: مشاهده و تحت‌نظر داشتن برنامه¬هاي مصوب از نظر اجرا و كميت. براي نمونه، اگر در مصوبات بودجة ساليانه، برگزاري ده كارگاه روش تحقيق پيش‌بيني شده است، پايش برگزاري اين تعداد كارگاه را «نظارت برنامه¬اي» مي‌گويند. «نظارت غيربرنامه-اي» عبارت است از: مشاهده و تحت نظر داشتن نحوة اجراي قوانين، مقررات، آيين‌نامه¬ها و دستورالعمل مصوب سازمان به منظور حصول اطمينان از حسن اجرا و پيشنهاد اصلاح قوانين. براي نمونه، اگر شرط ورودي مقطع كارشناسي ارشد، معدل 17 در دورة كارشناسي است، رصد رعايت اين معدل در ورودي¬هاي اين مقطع را «نظارت غيربرنامه¬اي» مي‌گويند.
اما مراد از «ارزيابي» عبارت است از: جمع‌آوري نظام‌مند، سازمان‌يافته و هدفمند اطلاعات و انطباق نتايج به دست آمده با مأموريت¬ها، اهداف، ارزش¬ها، و استانداردها و قضاوت در رابطه با كيفيت و كميت آنها به منظور اصلاح عملكرد يا برنامه¬ها، و چه‌بسا اصلاح مأموريت¬ها، اهداف، ارزش¬ها، استانداردها، قوانين مصوب، ساختار و مديريت منابع. براي نمونه، اگر بر اساس ارزيابي، خروجي¬هاي يك دورة آموزشي با اهداف از پيش تعيين‌شده متناسب نيست در اينجا، يا اشكال از برنامه¬هاست يا از ناحية اهداف و مأموريت¬ها. ضروري است مديران ذي‌ربط نسبت به يافتن مشكل اقدام لازم را انجام دهند. در هر صورت، در مقام اصلاح يك سازمان، تدوين نظام «نظارت و ارزيابي» از مقتضيات تحول به‌شمار مي‌رود.
مرحلة دوم در ايجاد تحول و اداره سازمان: ساختارهاي مكانيكي ـ ارگانيكي
در مرحلة دوم و پس از اصلاحات ابتدايي، نسبت به تفويض امور همراه با نظارت و ارزيابي عملكرد اقدام مي¬شود؛ به اين معنا كه ضمن حفظ اصول، قواعد و ضوابط راهبردي، مديريت¬ها مي¬توانند در تاكتيك¬ها طبق صلاح‌ديد خود عمل كنند. در واقع، بايد در اين مرحله، براي افزايش استقلال زيرسيستم‌هاي يك سازمان، از پيوندهاي منعطف استفاده شود، و براي افزايش هماهنگي يا از پيوندهاي سخت و غير‌قابل انعطاف. مراد از «پيوندهاي سخت» همان اصول، قواعد و ضوابط راهبردي يك سازمان است، شامل رسالت، مأموريت، راهبردها، قوانين، و ساختار كه همگي بايد خود را با آن منطبق كنند. مراد از «پيوندهاي منعطف» همان تاكتيك¬هايي است كه در اثر خلاقيت در چارچوب راهبردهاي كلان سازماني به ظهور مي¬رسد. از‌اين‌رو، در طراحي سيستم، بايد ظرفيت مناسبي براي استفادة همزمان پيوندهاي دوگانه پيش‌بيني كرد تا ضمن افزايش استقلال زيرسيستم‌ها و سيستم‌هاي فرعي، فضاي كلي سازمان، تداعي آشوب‌زدگي و آنتروپي نشود. رعايت تعادل در برخورداري از تركيب¬هاي منعطف و سخت، موجب افزايش قابليت انعطاف سازمان در عين حفظ انسجام و هويت كلي مي¬گردد.
نكتة مهم اين است كه نبايد به بهانة انعطاف‌پذيري و اعطاي استقلال به خرده‌سيستم‌ها، سازوكار كنترل سريع و هماهنگ فعاليت‌هاي سيستم ناديده گرفته شود. از‌اين‌رو، سيستم كنترل فعاليت‌هاي سازمان‌ها بايد به‌ گونه‌اي طراحي شود كه بتواند به موقع و به نحو مناسب در مقابل هرگونه انحراف در مجموعه فعاليت¬ها، واكنش نشان دهند و هرگونه عمل مغاير با اهداف خود را به سرعت شناسايي كرده، آن را كنترل نمايند. در اين مرحله، سيستم رفتار مكانيكي ـ ارگانيكي دارد. 
مرحله سوم در ايجاد تحول و اداره سازمان: سازمان‌هاي ارگانيكي
در مرحلة سوم، پس از بلوغ سازمان از حيث منابع سازماني و اصلاحات كامل و اساسي در سازمان، مي¬توان سازمان را به صورت سازمان‌هاي ارگانيك و در نقطة تعالي¬اش، «سازمان‌هاي يادگيرنده» اداره كرد.
نتيجه‌گيري
اصلاح و تحول در سازمان‌ها نيازمند مديران راهبردي داراي جسارت و توانايي لازم است كه در كنار استفاده از تجارب گذشتگان، تحول سازماني را رقم بزنند. اين تحول نيازمند نسخة پيچيده نيست و به نظر مي¬رسد نسخة واحد و شفافي دارد كه اگر به درستي اعمال گردد و حمايت سازماني شود، سازماني مأموريت¬گرا و پاسخ‌گوي محيط به وجود خواهد آمد.
راه اصلاح و تحول در سازمان‌هاي بزرگ از مسير پارادايم مكانيكي مي¬گذرد كه در اين پاردايم. تدوين مأموريت‌ها، چشم‌انداز، برنامه¬هاي پنج‌ساله، مهندسي ساختار، تنقيح قوانين، در نظر گرفتن ظرفيت اجرايي براي انجام قوانين، تدوين و اصلاح وظايف سازماني، تدوين و اصلاح فرايندها، اصلاح بودجه، اجراي بودجه‌ريزي عملياتي، اصلاح هرم نيروي انساني، استقرار نظام فناوري اطلاعات و سرانجام، تدوين نظام نظارت و ارزيابي از مهم‌ترين اقدامات در اين بخش به‌شمار مي‌آيد.
همة اين اقدامات با مشورت و مشاركت خبرگان درون سازمان و برون‌سازماني صورت خواهد گرفت. اين پارادايم هيچ تنافي با اخذ نظارت كارشناسي و برگزاري جلسات متعدد هم‌انديشي به منظور هم‌افزايي سازماني ندارد. در عين حال، در اين پارادايم، تأكيد بر آن است كه اصلاح و تحول بايد از بالا به پايين باشد، نه اينكه از پايين و درون سازمان تحولات اتفاق بيافتد. اين نكته¬اي كه معتقدان به پارادايم ارگانيك بر آن اصرار مي¬كنند. پس از انجام اصلاحات، نوبت به تفويض امور به واحدهاي صفي همراه با نظارت و ارزيابي دقيق از سوي ستاد راهبردي مي-رسد. در مرحلة بعدي كه سيستم حالت ارگانيكي به خود مي‌گيرد، نظارت‌ها تبديل به نظارت راهبردي و كلان مي¬شود و در مرحلة آخر و در صورت طي تمام مراحل پيش‌گفته و وجود سازمان كوچك و چابك، كه سيستم حالت يادگيرنده پيدا مي¬كند، نظارت‌ها از حالت رسمي به غيررسمي تبديل شده، اعتماد و درك متقابل ستاد و صف به عنوان يك فرهنگ قوي، جايگزين كنترل‌هاي رسمي مي¬شود.
بنابراين، در اصلاح و تحول يك سازمان، از ابتدا به دنبال سيستم ارگانيك و در نقطة تعالي-اش – سازمان‌هاي يادگيرنده - رفتن، خطاي راهبردي در امر تحول سازمان‌ها محسوب مي¬شود.