اسلام و پژوهش‌های مدیریتی

مقدمه
كنترل، از وظايف مهم مديريتي است كه با وظايف ديگر نيز در ارتباط است. كنترل، تحقق برنامه‌هاي از پيش‌تعيين‌شده را تضمين، و دستيابي به نتايج موردنظر را ممكن مي‌سازد. سازمان‌ها از هر نوع و شكلي كه باشند، به‌شدت به كنترل نيازمندند؛ اما نوع كنترلي كه به‌ كار مي‌برند، مي‌تواند بسيار متمايز و متفاوت از ديگر سازمان‌ها باشد. بر اين اساس، تشخيص نوع كنترل، موضوعي داراي اهميت براي مديريت است، مديران پيش از اقدام به وظيفة كنترلي خويش، بايد يك نظام كنترل اثربخش را طراحي و آن را در سازمان ايجاد كنند. يكي از نظام‌هاي كنترل كه توسط پژوهشگران حوزة سازمان و مديريت مطرح شده است، نظام كنترل تعاملي است كه مديران را ملزم مي‌كند تا با تلفيق بحث‌هاي ارتباطات و كنترل، به ايجاد يك نظام كنترل تعاملي اقدام نمايند.
موضوعات سازماني به دليل تفاوت‌هاي ارزشي و فرهنگي سازمان‌ها، جهان‌شمول نيستند. نظام كنترل تعاملي نيز از اين قاعده مستثنا نيست و سازمان‌ها به دليل تفاوت‌هاي فرهنگي‌شان، بايد سازوكارهاي كنترل تعاملي متناسب با فرهنگ و ارزش‌هاي خويش را طراحي و اجرا كنند. اين پژوهش با هدف شناسايي و كشف برخي سازوكارهاي كنترل تعاملي بر اساس ارزش‌ها و فرهنگ اسلامي، سيرة مديريتي امام علي را در دوران زمامداري ايشان بررسي مي‌كند. استنباط سازوكارهاي نظام كنترل تعاملي در سيرة علوي مي‌تواند گامي مؤثر در راستاي تحقق مديريت اسلامي باشد. اين پژوهش با شناسايي مسئله، آن را در قالب اين پرسش آغازين مطرح مي‌كند: «سازوكارهاي نظام كنترل تعاملي در سيرة مديريتي امام علي چيست؟»
بر اين اساس، با استفاده از روش تحليلي ـ توصيفي، به سيرة امام علي در دوران مديريت ايشان پرداخته مي‌شود و پس از برشماري نمونه‌ها و جريان‌هاي تاريخي، داده‌هاي گردآوري‌شده تحليل و بررسي مي‌گردند.
تعريف اصطلاحات
كنترل تعاملي، اصطلاحي تركيبي از دو واژة كنترل و تعامل است كه در ادامه، هر كدام تعريف مي‌شود.
كنترل: كنترل، فرايندي است كه از طريق آن، عمليات انجام‌شده با فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي‌شده تطبيق مي‌شوند. در واقع، فرايند كنترل به مقايسة بايدها و هست‌ها مي‌پردازد و فاصلة وضع موجود تا وضع مطلوب را اندازه مي‌گيرد؛ و از طريق آن مي‌توان فهميد كه آيا پيش‌بيني‌هاي برنامه‌ريزان درست بوده است يا خير (رضائيان، 1380، ص496).
تعامل: فرهنگ لغت وبستر، در تعريف تعامل چنين مي‌گويد: رفتار و فعاليت‌هاي اثرگذار و دوجانبه را تعامل گويند (www.webster-dictionary.org). لازمة تبادل، تحقق يك ارتباط است؛ زيرا ارتباط، عنصر مهم و حياتي تعامل محسوب مي‌شود؛ ازاين‌رو، فرايند ارتباطات در تحقق يك تعامل مناسب، نقش مهمي را ايفا مي‌كند؛ چنان‌كه تعامل در فرهنگ لغت، به‌معناي تبادل و ارتباط تعريف مي‌شود (آذرنوش، 1379، ذيل واژة تعامل). بنايراين، تعامل از مادة «عمل» در باب تفاعل، بيانگر مشاركت و انجام كار به‌صورت طرفيني است.
نظام‌هاي كنترل تعاملي: (Interactive Control Systems) نظام‌هاي رسمي اطلاعات‌اند كه مديران براي دخيل كردن خود در فعاليت‌هاي تصميم‌گيري زيردستان به كار مي‌گيرند. به‌عبارت‌ديگر، نظام‌هاي كنترل تعاملي، نقطه اتكاي مديران ارشد محسوب مي‌شوند؛ زيرا نظام‌هاي يادشده، اطلاعاتي را كه مورد توجه رياست است و براي ارتباط با زيردستان به كار مي‌رود، فراهم مي‌كنند (Simons, 2000, p. 215).
ماهيت كنترل تعاملي
نظام‌هاي كنترل تعاملي، به‌مثابه نظام اطلاعات رسمي مديران استفاده مي‌شوند تا مديران به‌طور قانوني و شخصي در فعاليت‌هاي تصميم‌گيري زيردستانشان مداخله نمايند. مديران، برنامه يا شبكه‌اي را براي گفت‌وگو فراهم مي‌سازند تا از اين طريق، اطلاعات بيروني را جمع‌آوري كنند. (Harlez and Ronge, 2009, p. 6).
عنصر اساسي در نظام كنترل تعاملي، اطلاعاتي است كه در فرايند كنترل، مديران را ياري مي‌رساند. مديران در فرايند كنترل، اعم از تدوين شاخص، مقايسه و ارزيابي و اقدامات اصلاحي، به اطلاعات نياز دارند. ايجاد كانال‌هاي ارتباطي مي‌تواند جريان اطلاعات را براي اعمال كنترل تسهيل نمايد و به مديران كمك شايان‌توجهي برساند. مديران براي جست‌وجوي راه‌هاي جديد عرضة محصولات و خدمات در بازارهاي پويا، به نظامي نياز دارند كه شباهت زيادي به نظام هواشناسي براي جست‌وجو و تشخيص الگوهاي تغيير داشته باشند. ايستگاه‌هاي زميني، دما، رطوبت و فشار هوا و سرعت و جهت باد را به‌دقت اندازه‌گيري مي‌كنند (Simons, 2000, p. 214). نظام‌هاي كنترل تعاملي با ويژگي‌هاي طراحي تكنيكي آن تعريف نمي‌شوند؛ بلكه بر اساس چگونگي استفادة مديران از نظام‌هاي يادشده تعريف مي‌شوند. مديران به‌محض دريافت گزارش‌ها، آن را به‌دقت مطالعه مي‌كنند؛ سپس از اين اطلاعات، در پرسش‌نامه‌هاي اقدامات و انديشه‌هاي زيردستان استفاده مي‌نمايند. مديران ارشد، نظام‌هاي كنترل تعاملي را براي ايجاد انگيزه و جست‌و‌جوي اطلاعات در كل سازمان به كار مي‌گيرند (Ibid, p. 251). مديران راهبر مي‌دانند، تمام كاري كه مي‌توانند انجام دهند اين است كه به كاركنان اطلاعات بدهند؛ آن‌گاه كاركنان تصميم مي‌گيرند تا كار را براي موفقيت سازمان انجام دهند (گلاسر، 1384، ص91). مديران جلساتي براي طوفان مغزي(Brain Storming) برگزار مي‌كنند و از تمام اطلاعات ممكن، براي درك تغيير شرايط استفاده مي‌شود. مديران از كاركنان مي‌خواهند تا تغييرات پيش‌بيني‌نشده را تشريح كرده، برنامة كاري خود را عرضه كنند. در نتيجه، اطلاعات جديد و جريان يادگيري، از طريق جلساتِ گفت‌وگو، از آخرين ردة سازمان به سطوح عالي انتقال مي‌يابد (Simons, 2000, p. 216). مديران مي‌توانند از نظام كنترل تعاملي، براي كسب اطلاعات از محيط بيروني سازمان اقدام كنند و با به‌كارگيري عوامل انگيزشي، اطلاعات مناسب را از رقبا و محيط بيروني به دست آورند.
كاركردهاي تعامل در كنترل
كنترل درصدد كشف امور نامطلوب، شناسايي فرصت‌ها و رويارويي با اوضاع پيچيده در سازمان است (شيرازي، 1389، ص115). تعامل، كمك شايان‌توجهي به تشخيص انحرافات مي‌كند و فرصت‌هاي بالقوة محيطي را در اختيار مديران قرار مي‌دهد. از سوي ديگر، سازوكارهاي تعاملي، با فراهم ساختن اطلاعات مناسب براي مديران، ميزان عدم اطمينان را فرو مي‌كاهند و توان رويارويي با وضعيت‌هاي پيچيده را هموار مي‌سازند.
مديران براي دريافت پاسخ‌هاي مساعد از واحدهاي تحت كنترل، بايد از يك نظام ارتباطات منظم و فعال در سازمان برخوردار باشند. نظام ارتباطات، افزون بر تبادل اطلاعات، بايد اطلاعات را طبقه‌بندي كند و به مديران گزارش دهد. مديران پس از دريافت گزارش‌ها، نسبت‌به كنترل، اقدام مي‌كنند (افجه‌اي، 1388، ص 152-153).
كنترل تعاملي، به دليل وابستگي آن به تعامل و ارتباطات فزاينده بين مديران و افراد (اعم از كاركنان سازمان يا افراد خارج از سازمان)، مستلزم اقدامات مناسب توسط هريك از طرفين تعامل و ارتباط مي‌باشد. ازاين‌رو، مديران و كاركنان در اجراي نظام كنترل تعاملي، هريك وظيفة خاصي را انجام مي‌دهند. وظيفة مديران و كاركنان، در جدول (1) ترسيم شده است (Simons, 2000, p. 217).
جدول 1: وظايف مديران و كاركنان در نظام‌هاي كنترل تعاملي
مديران    كاركنان
انتخاب نظام تعاملي مورد استفاده
زمان‌بندي جلسات رودررو با زيردستان، براي بحث دربارة اطلاعات موجود 
تقاضاي پاسخ‌گويي مديران عملياتي سازمان در زمينة اطلاعات موجود     تسهيل فرايند تعامل
ويژگي‌هاي كنترل تعاملي
نظام كنترل تعاملي، نوع منحصربه‌فردي از نظام‌هاي كنترل به‌شمار نمي‌آيد. در واقع، مديران مي‌توانند از هر نظام كنترلي، براي تأمين برخي از نيازها به‌صورت تعاملي استفاده كنند (Simons, 2000, p. 216). هر نظام كنترلي براي اينكه به‌صورت تعاملي مطرح شود، بايد پنج ويژگي داشته باشد:
1. پيش‌بيني موقعيت‌هاي آينده، مبتني بر اصلاحِ اطلاعات رايج؛
2. اطلاعات بايد به‌سادگي قابل درك و فهم باشند؛
3. توسط همة مديران در تمام سطوح سازماني به‌ كار رود؛ نه اينكه فقط مديران ارشد آن را به كار برند؛
4.‌ نظام كنترل بايد آغازگر و اقدام‌كننده براي اجراي برنامه‌هاي اقدام اصلاحي باشد؛
5. نظام كنترل بايد اطلاعاتي پيرامون عدم اطمينان‌هاي مرتبط با سازمان را ارائه كند.
عدم اطمينان به اين معناست كه اطلاعات كامل در رابطه با رويدادهاي محيطي و آنچه ممكن است حادث شود، در دسترس نيست (ايران‌نژاد پاريزي، 1391، ص143). به‌منظور پاسخ دادن به مسائلي كه در زمينة رقبا مطرح است، اطلاعات، نياز اساسي تلقي مي‌شود (پورتر، 1385، ص125).
محدوديت‌هاي كنترل تعاملي
سازمان‌هاي متوسط يا بزرگ، نظام‌هاي رسمي متعددي براي كنترل و سنجش عملكرد دارند. بيشتر اين نظام‌هاي كنترلي به‌صورت تشخيصي استفاده مي‌شوند؛ درحالي‌كه ممكن است تنها از يك نظام كنترل تعاملي استفاده كنند (Simons, 2000, p. 225)؛ زيرا نظام كنترل تعاملي، داراي سه محدوديت اقتصادي، شناختي و راهبردي است. 
الف) محدوديت اقتصادي
توجه مديران، منبعي نادر و هزينه‌بر است. كنترل تعاملي، زمان زيادي از وقت مديران را به خود اختصاص مي‌دهد. بنابراين، هزينة اقتصادي زيادي را بر سازمان تحميل مي‌كند.
ب) محدوديت شناختي
توانايي افراد در پردازش اطلاعات متفاوت، محدود است. مديران با به‌كارگيري نظام كنترل تعاملي، با حجم انبوهي از اطلاعات مواجه خواهند شد كه مشكل پردازش آنها را فراهم خواهد آورد. از سوي ديگر، تلاش مديران براي تحليل اطلاعات فزاينده، ممكن است آنها را به تحليلي سطحي يا نادرست سوق دهد. ازاين‌رو، مديران از به‌كارگيري نظام كنترل تعاملي در سازمان پرهيز مي‌كنند؛ مگر در موقعيت‌هاي بحراني.
ج) محدوديت راهبردي
به‌كارگيري نظام‌هاي چندگانه به‌صورت تعاملي، سبب پراكنده شدن علائم نشان‌دهندة موارد مهم مي‌شود و چون ارتباطات، به تمركز نياز دارد، تمركز را با مشكل مواجه مي‌سازد (Ibid).
نقش تعامل در نظام كنترل عامه (كنترل اجتماعي)
هيچ‌گاه نمي‌توان از سازوكارهاي كنترل رسمي و سازماني اطمينان حاصل كرد؛ مگر اينكه رسالت كنترل بر عملكرد، به همة افراد جامعه تفويض شود. با توجه به تعداد زياد خط‌مشي‌ها، طرح‌ها، تصميم‌ها و برنامه‌هاي عملياتي و اجرايي، ملاحظه مي‌شود كه كنترل اثربخش همة اينها امكان‌پذير نيست؛ مگر در متن يك نظام اجتماعي منسجم و متحد كه همة افراد جامعه، آگاهانه و هوشمندانه به اهداف نظام كلان متعهد باشند (پورعزت، 1390، ص196). كنترل اجتماعي مستلزم وجود بسترهاي مناسب براي ارتباطات و تعامل بين افراد در جامعه و سازمان مي‌باشد. در بستر اين تعامل مي‌توان يك سازوكار كنترلي را ايجاد نمود. كنترل اجتماعي، يك سازوكار كنترلي است كه در آن، همة افراد جامعه، به‌طور غيررسمي مي‌توانند برخي از رفتارها و عملكردها را كنترل و انحرافات را اصلاح كنند.
اثربخش ساختن كنترل از طريق عامة مردم، الزاماتي را به دنبال دارد كه عبارت‌اند از:
1. شفاف‌سازي برنامه‌هاي عملكرد حكومت در سطوح گوناگون؛
2. درخواست مكرر از مردم براي اظهار نظر؛
3. عرضة شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد حكومت به مردم؛
4. ارائه بازخور صادقانه از نتيجه، بر اساس شاخص‌هاي تعريف‌شده؛
5. ايجاد يك بانك اطلاعاتي جامع براي ذخيره‌سازي برنامه‌ها، گزارش‌هاي عملكرد، نتايج ارزيابي‌هاي عملكرد و ديدگاه‌هاي عامة مردم دربارة آن (همان، ص197).
در كنترل اجتماعي، افراد در تعاملاتي كه با هم دارند، از انحرافات موجود آگاه مي‌شوند و متعهدانه درصدد رفع و اصلاح آن برمي‌آيند. نظام كنترل تعاملي مي‌تواند زمينه‌هاي تحقق يك نظام كنترل عامه يا اجتماعي را فراهم سازد؛ به‌گونه‌اي‌كه افراد در تعاملات خويش، به اهداف سازمان متعهد باشند و هرگونه انحراف از اهداف را كنترل و اصلاح كنند.
كنترل در سيرة مديريت علوي
امام علي به‌خوبي مي‌دانست كه در رهگذر نفس اماره، هر لحظه بيم آن مي‌رود كه كارگزاران به ورطة سقوط و خيانت سوق يابند. بدين منظور، به‌صورت مستمر و به مناسبت‌هاي گوناگون، مديران را پند مي‌داد و از غلتيدن در فساد و تباهي برحذر مي‌داشت. امام با اين اقدام كنترلي درصدد بود تا لغزش و اشتباهات زيردستان خويش را به پايين‌ترين حد برساند (الهامي‌نيا، 1379). در نهج‌البلاغه، بيش از بيست نامه وجود دارد كه امام به استانداران و عاملان خود در سرزمين اسلامي نوشته است. با توجه به مضامين و مفاهيم اين نامه‌ها روشن مي‌شود كه آن حضرت در آن روزگار كه ارتباطات به‌سختي تحقق مي‌يافت، بر عملكرد كارگزاران و فرايند كارها نظارت قوي داشته است و آنها را به‌موقع كنترل مي‌كرد و در صورت بي‌توجهي، عزل مي‌نمود (طاهري، 1384). امام در برخي نامه‌ها كه مي‌فرمايند: «بلغني»؛ يعني «به من گزارش رسيده است كه...» (ر.ک: نهج البلاغه نامه‌های 3 ، 18 ، 20 ، 40). از اين بيان متوجه مي‌شويم كه چندين دستگاه اطلاعاتي، تجسسي و نظارتي قدرتمند، اخبار و گزارش‌ها را به آن حضرت مي‌رسانده‌اند.
چارچوب مفهومي پژوهش
اين پژوهش پس از مرور مطالعات انجام‌شده در حوزة كنترل تعاملي، كاركردهاي كنترل، و رابطة آن با كنترل اجتماعي، كنترل تعاملي را در دو دستة سازوكارهاي رسمي و غيررسمي دنبال مي‌كند. كنترل تعاملي به دليل ابتنا بر فرايند ارتباطات، بالتبع از طريق كانال‌هاي ارتباطي رسمي و غيررسمي محقق خواهد شد. به همين دليل، اين پژوهش سازوكارهاي كنترل تعاملي در سيرة امام علي را در دو بخش سازوكارهاي رسمي و غيررسمي دنبال مي‌كند.
الف) سازوكارهاي رسمي
سازوكارهاي رسمي در نظام كنترل تعاملي، بر استفاده از كانال‌هاي ارتباطي به‌منظور تشخيص انحراف و اقدامات اصلاحي تأكيد دارد. مديران در نظام كنترل تعاملي، كانال‌هاي ارتباطي رسمي را ـ كه در سازمان موجود مي‌باشد ـ براي اعمال كنترل به كار مي‌گيرند و از اين طريق با محيط دروني و بيروني تعاملاتي برقرار مي‌سازند تا بدين‌وسيله انحرافات رخ‌برتافته را تشخيص داده، اقدامات لازم را براي اصلاح آنها انجام دهند.
ب) سازوكارهاي غيررسمي
سازوكارهاي غيررسمي، برخلاف سازوكارهاي رسمي، محدود و مقيد به راه‌هاي مشخص و رسمي نيستند؛ بلكه خارج از كانال‌هاي ارتباطات رسمي، كنترل و انحراف‌زدايي را مدنظر قرار مي‌دهند. كنترل تعاملي از طريق سازوكارهاي غيررسمي، شامل مواردي است كه تعامل و ارتباطات افراد به‌صورت غيررسمي برقرار مي‌شود. افراد در چنين تعاملاتي مي‌توانند به مشاهدة انحرافات واكنش نشان دهند و به شيوه‌‌هاي گوناگون غيرسازماني، درصدد رفع و اصلاح آن برآيند.
سازوكارهاي غيررسمي كنترل تعاملي، اين امكان را فراهم مي‌‌سازد تا به‌موقع به انحرافات واكنش نشان داد و اقدامات اصلاحي را به‌كار گرفت؛ زيرا در برخي موارد، سازوكارهاي بوروكراتيك اداري و رسمي‌سازي براي اعمال كنترل تعاملي، ممكن است زمان‌بَر بوده، يا علاج انحراف بعد از وقوع آن، نا‌ممكن باشد. ازاين‌رو، سازوكارهاي غيررسمي در كنترل تعاملي مي‌توانند به مديران جهت اقدام كنترلي به‌موقع، ياري رسانند.
تحليل يافته‌هاي پژوهش
سازوكارهاي كنترل تعاملي در سيرة امام علي در دو دستة رسمي و غيررسمي مورد بررسي و پژوهش قرار گرفتند، و براي هر كدام، مواردي از سيرة ايشان استخراج شد.
سازوكارهاي رسمي كنترل تعاملي
برخي از سازوكارهاي رسمي كنترل تعاملي كه از سيرة امام علي استخراج گرديده‌اند، بدين شرح مي‌باشند:
الف) اطلاع‌رساني و شفاف‌سازي
اطلاع‌رساني يا شفاف‌سازي، سازوكاري است كه نقش بسياري در كنترل تعاملي دارد؛ زيرا از طريق آن مي‌توان رفتارهاي اختياري افراد را كنترل نمود. از سوي ديگر، از طريق آن مي‌توان اعتماد افراد سازمان و جامعه را جلب كرد و آنها را در مسير اهداف و راهبردهاي سازمان قرار داد و از همكاري آنها بهره‌مند شد.
امام علي در اجراي كنترل تعاملي، همواره از سازوكار شفاف‌سازي استفاده مي‌كرد و از طريق نامه‌نگاري، ايراد خطبه و ارسال سفير، اقدام به ارائة اطلاعات درست و شفاف مي‌نمود. ايشان به‌منظور اجتناب افراد از وقوع در انحرافات رفتاري و عملكردي، اطلاعات لازم را به آنان ارائه مي‌كرد و از اين طريق، درصدد كنترل رفتار و عملكرد افراد برمي‌آمد؛ ازاين‌رو، با استفاده از سازوكار شفاف‌سازي، اين هدف را دنبال مي‌نمود. اين سازوكار مي‌تواند به‌منزلة مكمل ديگر نظام‌هاي كنترل در نظر گرفته شود.
در ادامه، برخي از مهم‌ترين اقدامات شفاف‌سازي آن حضرت براي كنترل رفتارهاي انحرافي، ذكر مي‌شود.
1. اطلاع‌رساني از حوادث جنگ صفين
امام علي با ارسال نامه به مردم شهرهاي دور‌دست كه از ماجراي جنگ صفين اطلاع درستي نداشتند و يا اطلاعات نادرستي را دريافت كرده بودند، آنها را آگاه كردند و با اقدام شفاف‌سازانة خويش، آنها را از حقيقت ماجراي جنگ صفين باخبر ساختند (نهج‌البلاغه، نامه 58). عدم ارائة اطلاعات شفاف و روشن به مردم، مي‌توانست موجب بروز انحرافات جديد شود و با اقدامات فريبكارانة معاويه، مردم را از همراهي و تشريك مساعي با زمامداران اسلامي بازدارد.
2. شفاف‌سازي براي جذب نيرو و بسيج منابع
امام علي به‌منظور تجهيز سپاه و بسيج منابع براي مقابله با دشمن، از سازوكار شفاف‌سازي بهره مي‌برند. ايشان در ماجراي جنگ جمل، براي تجهيز نيرو، از شهرها و زمامداران درخواست اعزام نيرو نمودند. در اين بين، ابوموسي اشعري، حاكم وقت كوفه، با القاي شبهه مانع پيوستن مردم به سپاه امام علي شد. حضرت نيز به‌منظور كنترل رفتارهاي انحرافي رخ‌برتافته در شهر كوفه، به سازوكار شفاف‌سازي متوسل شدند و با ارسال نامه براي مردم كوفه، درصدد كنترل وضعيت انحرافي موجود در آن شهر بر‌آمدند (همان، نامه 1 و 57).
3. اطلاع‌رساني در ابلاغ مديريتي
امام علي در نامه به مردم مصر، با تصريح به ويژگي‌هاي مالك اشتر، وي را زمامدار و حاكم مصر معرفي كردند (همان، نامه 38). آن حضرت در تعامل با مردم شهرها، با ارائة اطلاعات شفاف، درصدد هدايت رفتار و عملكرد آنها در راستاي تحقق اهداف نظام اسلامي بودند. سازوكار شفاف‌سازي، موجب مي‌شد تا افراد آگاهانه رفتاري را برگزينند كه در جهت تحقق اهداف نظام اسلامي باشد.
حضرت در نامه‌اي كه به زمامدار يمن نگاشتند، وي را مأمور ساختند تا مردم را از محتواي نامه آگاه سازد. ازاين‌رو، در فرازي از نامه فرمودند: «فَإِذَا وَرَدَ عَلَيْكَ كِتَابِي هَذَا فَاقْرَأْهُ عَلَى مَنْ قِبَلَكَ مِنْ أَهْلِ الْيَمَن»؛ وقتي نامه‌ام را دريافت نمودي، آن را براي مردم يمن بخوان (مجلسي، 1403ق، ج42، ص259).
4. آگاه‌سازي از عواقب عملكرد انحرافي
مديران در سازوكارهاي شفاف‌سازي بايد افراد را از عواقب اموري كه برمي‌گزينند آگاه كنند و آنها را از اعمال انحرافي برحذر دارند. در فرايند تدوين معيار، افزون بر عرضة شاخص‌هاي مطلوب به كاركنان، بايد توبيخ و تنبيه‌هاي مقررشده را نيز به اطلاع آنان رساند تا از اين طريق، عملكرد خويش را كنترل كنند. امام علي در نامه‌اي كه به مردم بصره نگاشتند، با بيان صريح و شفاف، آنها را از عواقب انحرافات پيش‌‌روي برحذر داشتند و فرمودند: «شما از پيمان شكستن و دشمني آشكارا با من آگاهيد» (نهج‌البلاغه، نامه 29). حضرت با بيان صريح و شفاف به مردم بصره، توانستند اقدامات انحرافي ايشان و پيوستن آنان به معاويه در صفين را كنترل كنند؛ زيرا مردم بصره سزاي پيمان‌شكني و رفتارهاي انحرافي را درك كرده بودند. به همين دليل، حضرت با بيان قاطع آنها را از رفتارهاي انحرافي برحذر داشتند و از اين طريق توانستند آنها را در ماجراي جنگ صفين كنترل نمايند. مديران با بيان قاطع دربارة رفتار و عملكرد انحرافي افراد، مي‌توانند آنها را كنترل كنند و مانع اقدامات انحرافي آنان شوند.
چنان‌كه در موارد پيش‌گفته ديده شد، امام علي با استفاده از سازوكارهاي رسمي و سازماني، اقدام به شفاف‌سازي كردند و با بهره‌گيري از اين سازوكار، درصدد كنترل برخي از رفتارها و عملكردهاي انحرافي برآمدند. مديران با استفاده از سازوكار اطلاع‌رساني يا شفاف‌سازي، افراد و كاركنان را برمي‌انگيزانند تا با مشاركت و مسئوليت‌پذيري، در راستاي تحقق اهداف سازمان گام بردارند و كنترل‌هاي لازم را اعمال كنند. از سوي ديگر، زمينة بروز برخي انحرافات، فقدان آگاهي و اطلاعات لازم است و مديران با سازوكار يادشده مي‌توانند زمينة بروز اين‌گونه انحرافات را بزدايند و از اين طريق، كنترل خود را اعمال نمايند.
ب) كسب اطلاعات از طريق مجاري رسمي
همان‌گونه‌كه با جريان خون در بدن، زندگي و حيات تداوم مي‌يابد، اطلاعات و جريان آن در سازمان، نويد‌بخش حيات سازمان مي‌باشد. اطلاعات، نقش مهمي را در كنترل بر عهده دارد. تحقق يك نظام كنترل اثربخش، منوط به وجود اطلاعات و جريان آن در سطوح سازماني و مديريت است. نظام كنترل تعاملي با استفاده از سازوكار كسب اطلاعات مي‌تواند مديريت و سازمان را در اين راستا ياري رساند؛ زيرا مديران در اجراي نظام كنترل تعاملي، به‌شدت به كسب اطلاعات در موضوعات مورد كنترل نيازمند‌ند.
مديران براي كسب اطلاعات، از مجاري رسمي سازماني استفاده مي‌كنند تا اطلاعات لازم را در خصوص موضوعات موردنظر جمع‌آوري نمايند. تا از اين طريق، كنترل لازم را اعمال كنند. امام علي در زمينة كسب اطلاعات لازم براي كنترل، به مالك اشتر مي‌نويسند: «كارمندانت را مورد نظارت قرار بده و در مورد آنان اطلاعات كسب كن،... سپس رفتار كارگزاران را بررسى كن» (نهج‌البلاغه، نامه 53). ايشان در بخش ديگري از اين نامه، به كسب اطلاعات از طريق كانال‌هاي ارتباطي محرمانه و مخفي تأكيد مي‌كنند و مي‌فرمايند: «رفتار كاركنان را بررسي كن و بازرسان مخفي بر آنان بگمار» (همان، نامه 53). همچنين در نامه‌اي كه به زمامدار مكه نگاشتند، به اطلاعاتي كه از طريق بازرسان خويش دريافت نموده‌اند، اشاره مي‌كنند و مي‌فرمايند: «مأمور اطلاعاتي من در شام به من خبر داده است» (ابن أبي الحديد،1404‌ق، ج ‏16، ص 138). مديران از منابع خبري آشكار و پنهان بهره مي‌گيرند تا اطلاعات لازم پيرامون موضوع موردنظر را كسب كرده، آن را كنترل نمايند. ازاين‌رو، حضرت، آگاهي از عملكرد كاركنان را توصيه مي‌كنند و براي اين كار استفاده از بازرسان مخفي را به مديران و زمامداران خويش پيشنهاد مي‌دهند.
ايشان به‌منظور كنترل امور اقتصادي و عملكرد كسبة بازار، از طريق پرسش يا حضور در بازار و بررسي اجناس و قيمت آنها، از روند اقتصادي جامعه اطلاع مي‌يافت تا در صورت لزوم و درك انحراف، اقدامات كنترلي مقتضي را اعمال نمايند؛ چنان‌كه در اين خصوص از ابوالصهباء نقل شده است كه علي را در كنار علفزاري ديدم كه از قيمت‌ها سؤال مي‌كرد (شوشتري، 1409‌ق، ج‏8، ص563). ايشان به‌منظور كنترل بازار، با برقراري ارتباط و تعامل با افراد ذي‌ربط، درصدد كسب اطلاع از قيمت‌ها و بازار برمي‌آمدند.
در مديريت امام علي، كارگزاران به‌صورت منظم گزارش فعاليت‌هاي حوزة مسئوليت خويش را به حضرت مي‌رساندند و امام را از حوزة مسئوليتي خود خبردار مي‌نمودند و قبل از هر اقدام مهمي، از آن حضرت كسب تكليف مي‌كردند (عباس‌نژاد، 1389، ص225). براي مثال، مي‌توان به مكاتبات محمدبن ابي‌بكر در زمان مديريت مصر اشاره كرد. وي پيوسته با امام علي مكاتبه داشت و از اين طريق حوادث و رويدادها را به اطلاع حضرت مي‌رساند. امام نيز به‌منظور كنترل اوضاع، دستورهايي براي وي مي‌فرستادند (ثقفي‌كوفي، 1353، ج1، ص 230ـ250). در واقع، حضرت به‌منظور كنترل اوضاع، همواره اطلاعات و اخبار بخش‌ها و واحدهاي زيرمجموعة مديريتي خويش را كسب مي‌نمود، تا از آنها براي اعمال كنترل و هدايت استفاده كند.
امام علي با ارسال نامه، به سليمان‌بن‌صرد خزاعي كه ادارة شهر جَبَل را در زمان حكومت ايشان عهده‌دار بود، فرمودند: «به من اطلاع بده از مقدار آنچه از حقوق مسلمين در نزدت جمع شده است. پس حق هر صاحب حق را بپرداز و باقي‌مانده را براي ما بفرست تا در ميان افرادي كه در نزد ما هستند، تقسيم كنيم» (بلاذري، 1417ق، ج2، ص166). ايشان از طريق نامه‌نگاري، از ميزان بيت‌المال مسلمين اطلاع مي‌يافتند و ميزان اضافي و باقي‌مانده را طلب مي‌كردند. ايشان در تعامل با زيردستان خود از طريق كانال‌هاي ارتباطي رسمي، اطلاعات و اخبار مورد نياز را كسب مي‌نمودند و اقدام‌هاي كنترلي لازم را اعمال مي‌كردند.
وقتي امام علي خبردار شد كه معاويه در موسم حج، گروهي را به مكه فرستاده است تا با اغفال مردم آنان را به پيروي از معاويه و حمايت نكردن از حضرت ترغيب كنند، نامه‌اي به استاندار مكه براي كنترل دسيسة معاويه نوشتند و فرمودند: «مأمور اطلاعاتي من در شام به من خبر داده كه گروهي از مردم براي مراسم حج به مكه مي‌آيند؛ مردمي كوردل، گوش‌هاي ناشنوا، كه حق را از باطل مي‌جويند و بنده را در نافرماني از خدا فرمان مي‌برند؛ دين خود را به دنيا مي‌فروشند...؛ پس در ادارة امور خود هوشيارانه و سرسختانه استوار باش؛ نصيحت‌كننده‌اي عاقل، پيرو حكومت، و فرمان‌بردار امام خويش باش؛... و در سختي‌ها سست عمل نكن» (ابن ابي‌الحديد، 1404‌ق، ج ‏16، ص 138). امام علي با به‌كارگيري مأموران اطلاعاتي و كسب اطلاعات دقيق و كارآمد، بسترهاي تحقق نظام كنترل تعاملي را براي پالايش انحرافات احتمالي فراهم مي‌ساخت. ايشان با كسب اطلاعات از مأموران اطلاعاتي خويش، از اقدامات انحرافي معاويه و مزدوران وي آگاه شدند و اقدامات مقتضي را براي كنترل آن فراهم نمودند.
امام علي با اينكه در كوفه بودند، با استفاده از نظام كنترل تعاملي، اطلاعات را از شام به دست مي‌آوردند و اقداماتي را براي كنترل دسيسه‌هاي معاويه به فرماندار مكه ارائه مي‌نمودند. تعامل مديران با محيط بيروني و دروني از طريق كانال‌هاي ارتباطات رسمي، مي‌تواند زمينه‌هاي بسياري از انحرافات بالفعل را از بين ببرد يا اقدامات مقتضي را در دستور كار ايشان قرار دهد.
مديران با طراحي و ايجاد كانال‌هاي ارتباطي با محيط دروني و بيروني سازمان، امكان بهره‌مندي از اطلاعات در زمان مناسب را فراهم مي‌سازند و از اين طريق مي‌توانند در قبال انحرافات پيش‌روي، تدابير و اقدامات اصلاحي لازم را اتخاذ كنند. در واقع، مديران براي اعمال كنترل به‌منظور تحقق برنامه‌هاي ازپيش‌تعيين‌شده، ناگزير به استفاده از نظام كسب اطلاعات مي‌باشند.
ج) ارائة بازخور
خرده‌نظام بازخور در نظام‌هاي كنترل، يكي از ابزارهاي كنترل شمرده مي‌شود. زماني مي‌توان زمينة وقوع آن را فراهم كرد كه نظام كنترل تعاملي، در سازمان محقق شده باشد؛ زيرا نظام كنترل تعاملي اين بستر را براي خرده‌نظام بازخور فراهم مي‌آورد تا ناظران و دست‌اندركاران ارزيابي، انحراف‌هاي رخ‌برتافته را در قالب بازخور به متوليان و عوامل مربوط گزارش كنند. با توجه به تعريف بازخور به انتقال يك اطلاعات از يك مرحله به مرحلة پيش از آن (رضائيان، 1382، ص85)، اين تبادل اطلاعات منوط به وجود نظام كنترل تعاملي است.
وقتي مديران به‌منظور اقدامات اصلاحي درصدد ارائة بازخور به متوليان و كاركنان مربوط هستند، در واقع يكي از سازوكارهاي نظام كنترل تعاملي را به كار مي‌گيرند. امام علي نيز در اعمال نظام‌ كنترل تعاملي، از سازوكار ارائة بازخور بهره مي‌بردند و از اين طريق موارد انحراف را به افراد موردنظر اطلاع مي‌دادند.
امام علي در به‌كارگيري اين سازوكار، از دو نوع بازخور استفاده مي‌كردند، كه هر دو در موقعيت‌هاي خود، داراي اهميت‌اند و مي‌توانند آثار خوبي براي نظام كنترل تعاملي در سازمان به دنبال داشته باشند.
1. استفاده از بازخور چندمنبعي
فرايند بازخور چند‌منبعي، جمع ادراكات مرتبط با رفتار يك فرد است. به‌عبارت‌ديگر، بازخور چند‌منبعي درصدد است تا توجه ديگران را به رفتار فرد در محيط كاري جلب كند (فاني و عباسي، 1382). اين بازخور را با عناوين ديگري همچون بازخور 360 درجه و بازخور چند‌متغيره معرفي مي‌كنند (همان). در اين نوع بازخور، تنها به نظر اصلاحي يك ارزياب بسنده نمي‌شود؛ بلكه عملكرد و رفتار كاركنان را از منظرهاي گوناگون و ديدمان ديگران، مانند مديران، همكاران و زيردستان ارزيابي مي‌كنند.
براي نمونه، امام علي پس از آگاهي از خيانت نعمان‌بن‌عجلان به بيت‌المال و فرار وي به شام، براي او چنين نوشتند: «همانا آن كس كه امانت را خوار شمارد و در خيانت رغبت كند و خود و دين خود را منزه ندارد، در دنيا به خود زيان رسانده است و آنچه پس از دنيا در پيش دارد، تلخ‌تر و بادوام‌تر و بدتر و طولانى‏تر است. پس از خدا بترس. تو از طايفة شايسته‏اى هستي؛ پس چنان باش كه درباره‌ات گمان نيك مى‏رود و از آنچه به من خبر رسيده است، اگرحق باشد، برگرد و نظر من را نسبت‌به خودت تغيير نده؛ خراج منطقه‌ات را بررسي كن و براي من نامه بنويس تا نظر خود را برايت بگويم» (يعقوبي، بي‌تا، ج2، ص201). اين نامه استفادة امام از بازخور را نشان مي‌دهد. امام در اين نامه مواردي را متذكر مي‌شود تا كارگزار او با توجه به آنها انحراف خويش را اصلاح كند:
ـ با متذكر شدن ياد خدا، از خيانت در بيت‌المال اجتناب ورزد؛ زيرا خدا ناظر حقيقي است؛
ـ يادآوري عذاب آخرت را مانعي براي تداوم انحراف خود ببيند؛ زيرا صاحبان اموال عمومي، در قيامت خواهان حق خود هستند؛
ـ با توجه به شرافت خانوادگي، حرمت خاندان خود را حفظ كند و ننگ و خواري را براي خاندان خويش به يادگار نگذارد؛ زيرا در خانواده‌هاي اصيل، افراد بزهكار مطرود واقع مي‌شوند؛
ـ با برانگيخته شدن انگيزه‌اش مبني بر اينكه مورد اطمينان امام است، از خيانت به او بپرهيزد؛ چراكه امام از خائن بيزار است.
حضرت در اين نامه مي‌خواست به نعمان‌بن‌عجلان بفهماند كه رفتار وي از نظر و ديدمان چند منبع ارزيابي خواهد شد و همة اين منابع از عملكرد نادرست و انحراف وي ناراضي‌اند: رفتار انحرافي او مورد رضايت خدا نيست و خدا از اين عملكرد او خشمگين مي‌شود؛ در قيامت نيز انسان‌هايي كه به حقوقشان تعدي شده است، خواهان استرداد حق خويش مي‌باشند؛ اعضاي خانواده نيز به دليل اين رفتار زشت و انحرافي، ناخرسندند و آن را برنمي‌تابند؛ و در نهايت، امام و ولي او، از عملكرد نادرست و انحرافي او ناراضي است و با اين كار دل وي به درد آمده ‌است.

ترسیم بازخور چند منبعی در سخنان امام علی عليه‌السلام به نعمان بن عجلان

بر اساس آموزه‌هاي وحياني، رفتار و عملكرد انحرافي در نظام اسلامي، علاوه بر اينكه از جانب مدير مربوط كنترل مي‌شود، از منظر آفريدگار عالم، امام يا ولي‌امر امت، مردم و ديگر افراط مرتبط نيز كنترل و ارزيابي خواهد شد و هر كدام در جايگاه خود حقي در قبال عملكرد انسان دارند. چنانچه در تصوير (1) ديده مي‌شود، امام به نعمان‌بن‌عجلان متذكر مي‌شود كه عملكرد وي از چند منبع و معيار بررسي خواهد شد. و اين‌گونه نيست كه وي فقط بايد پاسخ‌گوي مدير مافوق خويش باشد.
2. استفاده از بازخور تك‌منبعي
در بازخور معمولي، بر خلاف بازخور چند‌منبعي، كاركنان فقط از نظر مدير و مقام مافوق ارزيابي مي‌شوند و فقط مدير است كه خواهان اصلاح انحراف به‌وجود‌آمده است؛ درحالي‌كه در بازخور چند‌منبعي، چندين منبع خواهان رفع انحراف و اصلاح آن بودند. امام علي در نظام كنترل تعاملي خويش، از سازوكار ارائة بازخور معمولي نيز بهره مي‌جستند و مواردي را به‌عنوان بازخور به افرادي كه با انحراف مواجه مي‌شدند، گوشزد مي‌نمودند.
محمد‌بن‌ابي‌بكر در حوزة مسئوليتي خويش، پيوسته با امام علي تعامل داشت و با ارائة اطلاعات به ايشان و پرسش در مسائل و وقايع گوناگون، از امام بازخور مي‌گرفت و كسب تكليف مي‌نمود. يكي از مسائلي كه وي با آن برخورد داشت، وجود عقايد گوناگون در مصر بود. جامعة مصر از گروه‌هاي متنوعي همچون مسلمان، نصراني و زنديق شكل گرفته بود (رك: ثقفي‌كوفي، 1353، ج1، ص228-230). وجود اين تنوع اعتقادي در مصر، مسائل و مشكلاتي را براي محمد‌بن ابي‌بكر در ادارة امور اجتماعي به وجود مي‌آورد. ازاين‌رو، امام به‌منظور كنترل اوضاع و احوال امور مصر، همواره بايد با برقراري تعامل و ارتباط با زمامدار آنجا، مسائل پيش‌آمده را كنترل مي‌كرد (عباس‌نژاد، 1389، ص227). بر اين اساس، امام با پاسخ و ارائة نظر به پرسش‌هاي مبتلابه، امور و وقايع مصر را كنترل مي‌نمودند.
حارث‌بن‌كعب از پدر خود روايت مي‌كند كه چون امام على محمد‌بن‌ابى‌بكر را بر مديريت مصر گمارد، محمد به امام نامه نوشت و دربارة مردى مسلمان كه با زنى مسيحى زنا كرده بود، سؤال كرد. همچنين دربارة زنادقه پرسيد كه برخي از آنها ماه و آفتاب، و برخي چيزهاى ديگر را مى‏پرستند و در ميان ايشان كسانى هستند كه از اسلام مرتد شده‏اند. همچنين پرسيد حكم بندة مكاتبى كه مرده است و از او دارايى و فرزندان بر جاى مانده، چيست؟ امام در پاسخ به مسائل به‌وجود‌آمده در مصر به محمد‌بن ابي‌بكر فرمودند: «بر آن مرد مسلمان كه با زن مسيحى زنا كرده، حد جارى كن و آن زن را به مسيحيان بازگردان تا خود هرچه خواهند در حق او حكم كنند. اما زنادقه؛ آنان را كه ادعاى اسلام مى‏كرده‏اند و مرتد شده‏اند، بكش و ديگران را رها كن تا هرچه خواهند بپرستند. اما آن بندة مكاتب؛ اگر مرده است و آن پول كه قرارداد كرده نپرداخته، به مولا و سرور خود بدهكار است، مولا حق خود را از اموال او بر‌مى‏گيرد و باقى را براى فرزندانش مى‏گذارد» (ثقفي‌كوفي‌،1353، ج1، ص231). در اينجا امام با ارائة بازخور دربارة مشكلات به‌وجود‌آمده در قلمرو مديريتي محمدبن‌ابي‌بكر، مترصد كنترل اوضاع و احوال مصر بر اساس معيارهاي اسلامي و كنترل رفتار كارگزار خويش برآمد تا مبادا انحراف پيش‌آمده در مصر معضلاتي را بر نظام اسلامي تحميل كند.
عمروعاص وقتي به دستور معاويه به مصر حمله كرد، با ارسال نامه‌هايي به محمد‌بن ابي‌بكر خواستار تسليم وي و واگذاري ادارة امور مصر به سپاهيان شام شد. محمد با ارسال نامه‌هايي به امام علي و انجام هماهنگي و ارائة گزارش‌هاي كامل از وقايع و تهديدات شام به اميرالمؤمنين، دربارة انجام هرگونه اقدامات بازدارنده و كنترلي در خصوص تهديدات سپاه شام، كسب تكليف مي‌كرد.
مديران با استفاده از نظام بازخور، رفتارها و عملكردهاي انحراف‌يافته از معيارهاي ازپيش‌تعيين‌شده را به كاركنان يادآور مي‌شوند. مديران در تعامل با كاركنان و افراد زيرمجموعة خويش، از طريق سازوكار ارائة بازخور مي‌توانند رفتار و عملكرد آنها را كنترل قرار كنند. در سازمان‌هاي اسلامي، با توسعة ارزش‌هاي اسلامي مي‌توان از ظرفيت‌هاي بالقوة بازخور چند‌منبعي، به بهترين وجه بهره‌برداري كرد؛ زيرا بر اساس ارزش‌هاي اسلامي، رفتار و عملكرد كاركنان از منظر چندين ناظر مورد توجه و نظارت قرار مي‌گيرد.
سازوكارهاي غيررسمي كنترل تعاملي
امام علي از طريق كانال‌هاي ارتباطي غيررسمي نيز به ارتباطات و تعامل مبادرت مي‌ورزيدند و از طريق اين تعاملات، رفتار و عملكرد افراد موردنظر را كنترل مي‌كردند. در ادامه، برخي از سازوكارهاي كنترل تعاملي كه امام در خارج از چارچوب‌هاي رسمي انجام مي‌دادند يا بر آن تأكيد داشتند، تشريح مي‌شود.
الف) امربه معروف و نهي از منكر
كنترل اجتماعي به‌معناي كنترل عامة مردم، اين فرصت را براي افرادي كه فاقد مسئوليت و اختيارات رسمي هستند، فراهم مي‌سازد تا در جهت تحقق اهداف سازماني، مجموعه‌اي از اقدامات كنترلي و اصلاحي را انجام دهند. «امر به معروف و نهي از منكر»، به‌منزلة يكي از سازوكارهاي كنترل تعاملي براي افرادي كه فاقد اختيارات رسمي‌اند، اين امكان را فراهم مي‌سازد تا انحرافات رفتاري و عملكردي ديگران را مورد توجه قرار دهند و از اين طريق آنها را كنترل نمايند. افراد در تعامل و روابطي كه با يكديگر برقرار مي‌سازند، با مشاهدة رفتار يا عملكردهاي انحرافي، مي‌توانند افراد خاطي و منحرف را كنترل نمايند و اقدامات لازم را در جهت زدودن اين انحرافات اعمال كنند.
نظام كنترل در اسلام، فقط در چارچوب وظايف سازماني مديران و سرپرستان خلاصه نمي‌شود؛ بلكه همة مردم، اعم از كارمندان و غيركارمندان، اين وظيفه را بر عهده دارند. ازاين‌رو، اين مفهوم در ادبيات ديني، امر به معروف و نهي از منكر ناميده مي‌شود. امر به معروف و نهي از منكر، يكي از سازوكارهاي كنترل تعاملي است؛ به اين‌ صورت كه مردم در تعامل با كاركنان سازمان‌ها و مديران، در صورت مشاهدة خلاف و انحرافي از ايشان، به عنوان وظيفة ديني و شرعي مي‌توانند با آن برخورد كنند و رفتارهاي انحرافي و عملكرد نادرست كاركنان در بخش اداري را كنترل نمايند. بر همين اساس، امر به معروف و نهي از منكر در جامعه، مي‌تواند موجب رفع يا كاهش انحرافات در نهادها و نظام‌هاي اجتماعي و سازماني شود.
امام علي در بيان اهميت اين موضوع، در نامه‌اي كه به فرزندانشان در واپسين لحظات عمر شريف خود نگاشتند، فرمودند: «امر به معروف و نهى از منكر را ترك نكنيد كه بدهاى شما بر شما مسلط مى‏گردند؛ آن‌گاه هرچه خدا را بخوانيد، جواب ندهد» (نهج‌البلاغه، نامه 47). از اطلاق سخن ايشان چنين مستفاد مي‌شود كه امر به معروف و نهي از منكر وظيفة همة افراد جامعه است و آنها مي‌توانند در خارج از چارچوب‌هاي رسمي سازمان، براي زدودن و كنترل انحرافات، از آن بهره جويند.
وجود امر به معروف و نهي از منكر در سازمان‌ها مي‌تواند بخشي از نواقص و عيوب موجود در نظام كنترل رسمي و سازماني را جبران كند؛ به اين شكل كه اگر انحرافات از ديدة مديران و ناظران مغفول ماند، مردم اعم از كاركنان و غيركاركنان، وظيفه دارند انحرافات ايجادشده را به مديران و مسئولان گزارش كنند. حتي در مواردي اسلام اجازة برخورد با انحراف را در قالب امر به معروف و نهي از منكر عملي، به مردم داده است. در همين راستا امام علي فرمودند: «همانا امر به معروف و نهى از منكر، نه اجلى را نزديك مي‌كند و نه از مقدار روزى مى‏كاهد؛ و از همة اينها برتر، سخني حق در پيش‌روى حاكمى ستمكار است» (نهج‌البلاغه، حكمت374). بر اين اساس، همة مردم مي‌توانند انحراف مديران را با استفاده از سازوكار امر به معروف و نهي از منكر كنترل كنند. تعامل حضرت با خلفاي پيشين به‌ويژه خليفة سوم را با توجه برخي حوادث رخ‌داده، مي‌توان اين‌گونه تفسير و توجيه نمود كه ايشان در تعاملات خويش با خلفاي پيشين، درصدد كنترل برخي از رفتارهاي انحرافي آنان بودند و از اين طريق آنان را از اقدامات منكر برحذر مي‌داشتند و براي اقدامات معروف ترغيب مي‌كردند. براي مثال، وقتي عبيدالله‌بن‌عمر تعدادي از افراد بي‌گناه را به قتل رساند، پس از چند روز حبس، با خلافت يافتن عثمان، از زندان آزاد شد (ابن‌سعد، 1410ق، ج5، ص 10-14). امام علي، عثمان را به دليل آزاد كردن عبيدالله‌بن‌عمر، به‌شدت سرزنش كرد و از اين كار نهي نمود و به او ياد‌آور شد كه: «عفو نمودن پسر عمر، در حيطة اختيارات تو نيست» (مفيد، 1413ق الف، ص 176). امام در خصوص بذل و بخشش‌هاي عثمان به خاندان اموي، و نارضايتي مردم، بارها وي را نصيحت كرد و از اين‌گونه كارها پرهيز داد (ابن ابي‌الحديد، 1404ق، ص 143-150). با اينكه امام در دوران زمامداري عثمان، فاقد منصب و پست سازماني بود، ولي از فريضة امر به معروف و نهي از منكر كوتاه نمي‌آمد و همواره در تعاملات بين خود و خلفا، اين سازوكار را به كار مي‌برد. بنابراين، سازوكار امر به معروف و نهي از منكر، به‌مثابه، يكي از سازوكارهاي غيررسمي در كنترل تعاملي، توسط حضرت استفاده مي‌شد.
استفاده از سازوكار امر به معروف و نهي از منكر در سازمان، اين امكان را فراهم مي‌سازد تا همة افراد ذي‌ربط، خود را نسبت‌به تحقق اهداف، متعهد بداند و در صورت بروز و مشاهدة انحرافات، براي زدودن و اصلاح آنها اقدامات لازم را اعمال كنند. افزون بر اين، توسعة اين سازوكار در سازمان، مي‌تواند نواقص كنترلي و نظارتي را جبران نمايد؛ زيرا ممكن است در مواردي كه كنترل از طريق سلسله‌مراتب رسمي و خطوط فرماندهي اعمال مي‌شود، برخي از انحرافات، از ديد مسئولان مخفي بماند و ناظران امكان كنترل برخي رفتارها و عملكردها را از دست بدهند. در اين صورت، وجود يك سازوكار كنترل كه در تعاملات و روابط بين افراد ظهور و بروز مي‌يابد، مي‌تواند ضعف و كاستي‌هاي كنترل رسمي را جبران كند و مسئولان نظارت و كنترل را ياري رساند. بنابراين، سازوكار امر به معروف و نهي از منكر، به‌منزلة يكي از سازوكارهاي غيررسمي كنترل تعاملي، مي‌تواند در سازمان ايفاي نقش كند و مديران را در انجام وظايف كنترلي‌شان ياري كند.
ب) كسب اطلاعات از مجاري غيررسمي
افراد متعهد در جامعه يا سازمان، به هنگام برخورد با رفتار و عملكردهاي انحرافي، درصدد برمي‌آيند تا موضوع را به افراد يا واحدهاي مربوط گزارش كنند. بنابراين، مديران مي‌توانند از اين منابع براي كشف انحراف و كنترل آن بهره جويند. در برخي موارد، اطلاعات لازم در خصوص شناسايي انحرافات بايد به‌وسيلة كسب اطلاعات و اخبار از كانال‌هاي غيررسمي صورت پذيرد؛ زيرا ـ همان‌گونه‌‌كه پيش از اين گذشت ـ برخي از انحرافات ممكن است از ديد ناظران پوشيده ماند يا ناظران امكان بررسي تمام رفتارها و عملكردهاي افراد را نداشته باشند. به همين دليل، توجه به منابع غيررسمي براي اخذ اطلاعات كنترلي، از طريق برقراري تعامل و ارتباط با آنها مي‌تواند متصديان امر كنترل را ياري رساند. بنابراين، تعامل مديران با افراد جامعه و سازمان، اين فرصت را فراروي آنها قرار مي‌دهد تا انحرافات را كشف و كنترل كنند. در نتيجه، مديراني كه فاقد تعامل و ارتباط غيررسمي با ديگران باشند، از منافع اين منابع مهم محروم خواهند ماند.
در سيرة مديريت علوي نيز مواردي به چشم مي‌خورد كه ايشان با استفاده از تعاملات غيررسمي، اطلاعات را به دست مي‌آورند و به‌دنبال آن، اقدامات كنترلي مقتضي را اعمال مي‌كردند. به بيان ديگر، با استفاده از اين‌گونه اخبار، سازوكار كسب اطلاعات را براي كنترل تعاملي به كار مي‌بستند. وقتي طلحه و زبير از مدينه به مكه رفتند و پس از همراه ساختن عايشه براي جنگ با امام علي به‌سوي بصره حركت كردند؛ و در بين راه شتري به اسم جمل (عسكر) براي عايشه خريدند (كريمي، 1389، ص141)، ام‌سلمه ماجراي آنان را براي امام نوشت. حضرت پس از اطلاع از ماجرا، در سخناني مردم را براي نبرد با ناكثين هماهنگ فرمود (ابن اعثم، 1411ق، ج2، ص 455-456؛ ابن ابي‌الحديد، 1404‌ق، ج 6، ص 219)، سيرة امام علي چنين بود كه براي كنترل اوضاع و انجام اقدامات مقتضي در مقابله با دشمنان، پيوسته از وضعيت دشمن و اقداماتش اطلاعات كسب مي‌كردند و بر اساس اخبار به‌دست آمده اقداماتي را به‌منظور كنترل اوضاع انجام مي‌دادند (عباس‌نژاد، 1389، ص52). حضرت با استفاده از مجاري غيررسمي، اطلاعات لازم دربارة حوادث و انحرافات پيش‌رو را به دست مي‌آوردند و اقداماتي را در جهت كنترل رفتار و عملكرد انحرافي متخاصمين و منحرفين به اجرا مي‌گذاشتند. اين شيوه، بيانگر عدم اكتفا به كانال‌هاي ارتباطات رسمي و بهره‌گيري هم‌زمان از مجاري غيررسمي براي كسب اطلاعات، به‌منظور اعمال كنترل در سيرة مديريت علوي است.
ج) آموزش سرمايه‌هاي انساني در خارج از چارچوب‌هاي سازماني
بيشترين انحراف در رفتار و عملكرد، در منابع انساني سازمان بروز مي‌كند. منابع انساني فاقد اطلاعات و آگاهي‌هاي لازم، بيشتر در معرض مخاطرات و انحرافات قرار دارند. ازاين‌رو، ارائة اطلاعات و دانش لازم به منابع انساني، مي‌تواند گام مفيدي در جهت كنترل رفتار و عملكرد سازماني آنها باشد. مجموعه‌اي از اطلاعات لازم براي كاركنان بالقوه را مي‌توان در قالب يك نظام آموزشي براي افراد فراهم نمود. براي مثال، آموزش‌هاي بدو خدمت يا آموزش‌هايي كه افراد در دوران تحصيل در مراكز علمي و آموزشي فرامي‌گيرند، نقش مهمي در اجتماعي كردن و ارائة اطلاعات لازم به آنان ايفا مي‌كند. اين مراكز، به‌عنوان محيط بيروني، با سازمان در خارج از چارچوب‌هاي رسمي و كانال‌هاي ارتباطي تعامل دارند؛ زيرا عرضه‌كنندة منابع انساني سازمان به شمار مي‌روند. مديران از طريق هماهنگي‌هاي غيررسمي با اين مراكز علمي مي‌توانند با بيان مطالبات و نيازهاي خود، منابع انساني آموزش‌ديده و متخصص را از اين مراكز تأمين نمايند. در اين صورت، ميزان انحرافات رفتاري و عملكردي منابع انساني جذب‌شده از اين مراكز علمي، به دليل برخورداري از دانش و آگاهي‌هاي لازم، به ميزان چشمگيري كاهش مي‌يابد.
امام علي در دوران خلفاي پيشين، اگرچه منصب و پست سازماني نداشت، براي كنترل انحرافات، از هيچ تلاشي فروگذار نبود. برنامه‌هاي آموزشي ايشان براي افراد، حتي خلفا، بيانگر اين موضوع است كه امام از طريق آموزش و ارائة دانش و آگاهي‌هاي لازم، درصدد كنترل انحرافات فراروي جامعه بودند. پس از رحلت پيامبر اكرم گروه‌هاي مختلفي براي تحقيق دربارة اسلام يا القاي شبهه و تضعيف مباني اسلام، به‌سوي مدينه رهسپار شدند و پرسش‌هايي را دربارة اسلام مطرح مي‌ساختند كه هيچ‌‌يك از مسئولان توان پاسخ‌گويي به آنان را نداشتند. امام علي در اين موارد، با ورود به عرصه‌هاي علمي و آموزشي، پاسخي مناسب و قانع‌كننده مي‌دادند، و به اين طريق، احتمال وقوع انحرافات عقيدتي را كنترل و اصلاح مي‌نمودند (مجلسي، 1403ق، ج40، ص224؛ مفيد، 1413ق ب، ج1، ص201). با وجود منازعات سازماني و حكومتي بين حضرت و خلفا، ايشان به‌منظور مديريت و كنترل رفتارها و عملكردهاي انساني، درصدد پاسخ و آموزش‌هاي لازم برمي‌آمد؛ چنان‌كه در برخي موارد، خلفا به دليل جهل به موضوعات فقهي و قضايي، از حضرت ياري مي‌جستند و امام هم پاسخ آن را مي‌دادند ( مجلسي، 1403ق، ج40، ص119). برخي اوقات بايد در نقش مربي و آموزگار، رفتارها و عملكردهاي افراد را كنترل كرد تا منحرف نشوند. از سوي ديگر، وقتي انسان‌ها به‌عنوان سرمايه‌هاي انساني از دانش و آگاهي‌هاي لازم برخوردار شوند، نظام اسلامي نسبت‌به رقبايش، مزيت رقابتي بيشتري را كسب مي‌كند. امام اگرچه فاقد مسئوليت سازماني براي كنترل بودند، ولي به‌عنوان رهبر جامعه، از طريق تعاملاتي كه با افراد داشتند، اقدامات كنترلي لازم را اعمال مي‌نمودند.
امام علي مديريت را ابزاري براي دستيابي به اهداف والاي اسلامي قلمداد مي‌كردند؛ ازاين‌رو، اگر فرصتي در خارج از چارچوب‌هاي سازماني براي تحقق اهداف فراهم مي‌شد، دست به كار مي‌شدند و كنترل‌هاي لازم را انجام مي‌دادند. جهل و ناداني مردم و زمامداران وقت، مي‌توانست به‌عنوان انحرافي مهم از اهداف نظام اسلامي مطرح شود. بر اين اساس، امام با سازوكار آموزش سرمايه‌هاي انساني، درصدد كنترل اين انحرافات بودند. اين آموزش فراهم نمي‌شد، مگر در بستر تعامل.
نتيجه‌گيري
پس از بررسي در سيرة مديريت علوي بر اساس چارچوب مفهومي تدوين‌شده، مجموعه‌اي از
اقدامات از سيرة ايشان استخراج شد كه مي‌تواند به‌منزلة سازوكارهاي كنترل تعاملي در سازمان
استفاده شود.
برخي از اقداماتي كه توسط حضرت انجام مي‌شدند، و جنبة كنترلي داشتند، از طريق تعاملات و كانال‌هاي ارتباطات رسمي و سازماني صورت مي‌گرفتند. ايشان با استفاده از تعامل سازماني و ارتباطات رسمي، اقداماتي را براي زدودن و اصلاح انحرافات در پيش مي‌گرفتند كه مي‌توانند به‌منزلة سازوكارهاي نظام كنترل تعاملي در سازمان‌ها و توسط مديران استفاده شوند. ايشان از طريق ارائة اطلاعات شفاف و روشن، آن دسته از انحرافاتي را كه ريشه در ابهام داشتند كنترل مي‌كردند. آن حضرت،‌ از طريق تعامل رسمي با افراد درون و بيرون سازمان نيز اطلاعات لازم را براي كنترل رفتار و عملكردهاي انحرافي به ‌دست مي‌آوردند. همچنين در بستر تعاملات رسمي با كاركنان نيز به‌وسيلة ارائة بازخورهاي گوناگون، درصدد اصلاح انحرافات رخ‌يافته بودند.
اقدامات ديگري نيز در سيرة مديريت امام علي وجود دارد كه از طريق كانال‌هاي ارتباطات غيررسمي و در بستر تعاملات اجتماعي و طرفيني صورت مي‌گرفتند. امام با استفاده از اين اقدامات، مترصد كنترل برخي انحرافات و اصلاح آنها و تحقق اهداف مطلوب بودند. توصية ايشان به امر به معروف و نهي از منكر و ممارست بر آن، به‌ويژه در ارتباط با خلفاي پيشين، حكايت از اين مهم دارد كه تك‌تك افراد جامعه، بدون در نظر گرفتن پست و منصب سازماني بايد در جهت تحقق اهداف عالي نظام اسلامي گام بردارند و در خصوص انحرافات، اقدامات اصلاحي مقتضي را به عمل آورند. افزون بر اين، امر به معروف و نهي از منكر مي‌تواند نواقص نظام‌هاي كنترل رسمي سازمان را جبران كند. اين سازوكار را مي‌توان به‌عنوان ويژگي ممتاز نظام كنترل در سيرة مديريتي امام علي برجسته نموده و آن‌را يك مزيت رقابتي براي نظام كنترل در سيرة علوي قلمداد كرد. برخي اوقات، كانال‌هاي تعامل سازماني و ارتباطات رسمي، براي تبادل اطلاعات كفايت نمي‌كنند، از اين رهگذر، امام علي ناگزير به استفاده از كانال‌هاي غيررسمي، براي كسب برخي از اطلاعات مهم بودند. پاره‌اي از انحرافات، ريشه در جهل و عدم آگاهي منابع انساني دارد. امام با درك اين موضوع، از فرصت ارتباطات و تعامل بين‌فردي بهره مي‌جستند و اقدام به آموزش‌هاي لازم براي زدودن انحراف پيش‌روي مي‌نمودند. ايشان درحالي‌كه فاقد منصب سازماني بودند و از كانال‌هاي ارتباطات سازماني نمي‌توانستند استفاده كنند، اقدامات آموزشي خود را براي زدودن و اصلاح انحرافات، اعمال مي‌كردند. در نتيجه، مي‌توان نظام كنترل تعاملي در سيرة امام علي را با استفاده از سازوكارهاي تعامل رسمي و غيررسمي، در كنار ديگر نظام‌هاي كنترل سازماني، براي كاهش و زدودن انحرافات و تحقق اهداف، مورد توجه قرار داد.