سازمان و مطالعه تأثیر نظام‌های کاری با عملکرد بالا بر عملکرد آن و بررسی نقش میانجی انعطاف‌پذیری منابع انسانی
Article data in English (انگلیسی)
مقدّمه
در محيط بسيار رقابتي امروز، منابع سنتي مزيت رقابتي سازمان‌ها، مانند فناوري، حق امتيازها و مديريت هزينه‌ها ، با پديدۀ جهاني‌شدن و ديگر تغييرات محيطي، كارآمدي خود را از دست داده است. بنابراين، حفظ و جذب كاركنان مستعد، ماهر و منعطف به عنوان گزينۀ جايگزين اين منابع سنّتي، مي‌تواند به رشد شايستگي‌هاي محوري سازمان كمك كند. از همين‌رو، مديران به استفاده از كاركرد‌هاي منابع انساني روي آورده‌اند. امروزه مديران بر اجزاي گوناگون مديريت منابع انساني مانند كارمنديابي، آموزش، استخدام و نظام پرداخت حقوق به طور جداي از هم زياد تأكيد نمي‌كنند، بلكه تمامي اين فعاليت‌ها در يك نظام كلي و منسجم با هدف افزايش سطح عملكرد و مشاركت كاركنان با يكديگر، ادغام و تركيب مي‌شوند. اين امر منجر به پيدايش نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا (HPWS) شده است. نظام‌هايي كه تناسب بين نظام اجتماعي سازمان و نظام فني را حداكثر مي‌سازد. ادبيات موجود دربارۀ نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا شامل عمليات‌هاي منابع انساني است كه به گونه‌اي هماهنگ با هم، منجر به افزايش عملكرد فردي و سازماني مي‌شود. اثربخشي مديريت منابع انساني (HRM) در دو دهۀ اخير، منجر به افزايش سؤالات و بحث‌هاي چالش‌برانگيز شده است. نظريه‌پردازان مديريت منابع انساني راهبردي (SHRM) بر اين باورند كه نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا عامل كليدي براي عملكرد بهتر هستند. نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا ابتكار كليدي مديريت نوين است و ادعا شده كه اثرهاي سودمند بسياري بر عملكرد فردي و سازماني دارد.
با اينكه موضوع نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا در سال‌هاي اخير مورد توجه بسياري از پژوهشگران قرار گرفته، در سطح كشور، پژوهشهاي اندكي دربارة اين موضوع انجام شده كه تمامي اين پژوهش‌ها در سطح نظري بوده و تنها به تعريف، برشمردن ويژگي‌ها و دلايل استفاده از نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا بسنده كرده‌اند. تاكنون، در سطح كشور هيچ‌گونه پژوهش ميداني در خصوص اين نوع نظام‌هاي كاري انجام نشده است تا بتوان از طريق آن نحوۀ عملكرد اين‌گونه نظام‌هاي كاري را در شركت‌هاي داخلي مورد بررسي قرار داد. با توجه به اهميتي كه محققان در پژوهشهاي خود براي نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا قايل شده‌اند و همچنين فقدان پژوهشهاي ميداني انجام شده در اين زمينه در داخل كشور، در اين پژوهش سعي شده است تأثير نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا بر عملكرد سازمان‌هاي داخلي بررسي شود.
هدف انجام اين پژوهش مطالعۀ تأثير به كارگيري نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا بر افزايش عملكرد سازماني و همچنين بررسي نقش ميانجي انعطاف‌پذيري منابع انساني در اين ارتباط است. اين امر مي‌تواند براي شركت‌هاي ايراني در يافتن راه‌كارهاي مناسب منابع انساني به منظور افزايش مزيّت‌هاي رقابتي پايدار مفيد باشد. ادامۀ اين پژوهش در چهار بخش سازمان‌دهي شده است: ابتدا ادبيات موجود دربارۀ موضوع پژوهش را به طور خلاصه مرور كرده و فرضيه‌ها و الگوي مفهومي تحقيق را تعريف نموده است. سپس روش‌شناختي انجام پژوهش تشريح گرديده است. آن‌گاه تجزيه و تحليل داده‌ها ارائه گرديده و در نهايت استدلال‌ها، بحث‌ها و نتيجه‌گيري ذكر شده و پيشنهادهايي براي پژوهشهاي بعدي مطرح گرديده است.
پيشينة تحقيق
نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا، كه گاهي با عنوان «نظام‌هاي كاري با مداخلۀ بالا» و «نظام‌هاي كاري با تعهد بالا» نيز شناخته مي‌شوند، سازمان‌هايي هستند كه رويكرد مديريتي متفاوتي نسبت به ديگر سازمان‌ها دارند. هدف اين رويكرد افزايش سطح عملكرد سازمان از راه مداخلة بيشتر كاركنان است. اگرچه صاحب‌نظران مديريت منابع انساني در توصيف اين نظام‌ها تأكيد اندكي بر ويژگي‌ها و روش‌هاي متفاوت مديريتي داشته‌اند، اما جفري ففر در كتاب برابري انسان‌ها(فصل سوم) ويژگي‌هاي عمدۀ اين نظام‌ها را در قالب هفت بعد كليدي بر شمرده است: امنيت شغلي، استخدام با دقت بالا، گروه‌هاي خودمدير و تمركززدايي تصميم‌گيري به عنوان اصول بنيادي طراحي سازماني، پرداخت بالا به اقتضاي عملكرد، آموزش گسترده، كاهش تبعيض‌ها و موانع و تسهيم گستردۀ اطلاعات مالي و عملكردي در سراسر سازمان.
هدف اصلي از طرح نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا، ايجاد سازماني است كه به جاي تكيه بر كنترل، بر پايۀ مداخله، تعهد، توانمندسازي كاركنان بنا شود. در سازمان‌هاي با مداخلۀ بالا، كاركنان خود را در قبال كارهايشان مسئول مي‌دانند و در موفقيت‌هاي سازمان، خود را سهيم مي‌دانند. آنها بيشتر مي‌دانند، بيشتر كار مي‌كنند و مشاركت بيشتري دارند. بنابراين قدرت، دانش و پاداش‌هايي براي اجرا در بالاترين سطح دريافت مي‌دارند. عبارت «نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا» به رويكردي در مديريت منابع انساني اشاره دارد كه تلاش مي‌كند تا تعهد و اشتياق كاركنان را به حدّي ارتقا دهد كه آنها به طور خودانگيخته و بدون فشار كنترل، در جهت اهداف سازمان فعاليت كنند.
در پژوهشهاي اخير، بسياري از محققان در مطالعات خود، بر اثر ميانجي متغيّرهاي گوناگون در رابطۀ بين HPWS و عملكرد سازمان تأكيد كرده‌اند. گنگ و همكاران (2010) «تعهد»، چن و هانگ (2009) «ظرفيت مديريت دانش»، گيتل و همكاران (2010) «روابط بين كاركنان» و بلتران مارتين و همكاران (2008) «انعطاف‌پذيري منابع انساني» را متغيّر ميانجي در اين زمينه معرفي كرده‌اند. پژوهش حاضر اثر متغيّر ميانجي «انعطاف‌پذيري منابع انساني» را، كه بلتران مارتين پيشنهاد داده و مورد استقبال بسياري از محققان قرار گرفته است، بررسي و ارزيابي مي‌كند. در ادامه، روابط بين HPWS، انعطاف‌پذيري منابع انساني و عملكرد سازمان تشريح مي‌شود و فرضيه‌هاي پيشنهاد مي‌گردد.
نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا و عملكرد سازمان
هدف HPWS افزايش بهره‌وري و اثربخشي است و در پي وضعيتي است كه كاركنان، اهداف سازمان را اهداف خود بدانند و در جهت تحقق اين اهداف به شدت تلاش كنند. با توجه به اين هدف، به كارگيري HPWS شامل استفاده از عمليات‌هاي مديريت منابع انساني ويژه‌اي است كه البته هنوز اجماعي دربارۀ اين عمليات‌ها وجود ندارد. در مطالعات گوناگوني كه در سال‌هاي اخير در خصوص نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا انجام شده ابعاد گوناگوني براي اندازه‌گيري اين نوع نظام‌هاي كاري تعريف كرده‌اند. چانگ و ليائو (2010) نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا را متشكّل از 6 بعد تعريف كرده‌اند: كارمنديابي، آموزش، دخالت/ مشاركت، ارزيابي عملكرد، جبران خدمت/ پاداش‌ها، و مراقبت. گيتل، سيدنر و ويمبوش (2010) نيز 6 بعد را براي اين نظام‌ها تعريف كرده‌اند كه با ابعاد چانگ و ليائو متفاوت است: انتخاب، رفع تعارض، اندازه‌گيري عملكرد، پاداش‌ها، ملاقات‌ها و تنظيم‌كننده‌هاي مرزي. بدين‌سان، پژوهشگران ديگر نيز هر كدام بر حسب حوزه‌اي كه در آن فعاليت نموده‌اند، ابعاد متفاوت ديگري را براي سنجش نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا تعريف كرده‌اند. در اين پژوهش، براي سنجش HPWS از ابعادي كه چين جوتساي (2006) توسعه داده است، استفاده مي‌كنيم كه عبارت است از: استخدام و انتخاب، آموزش و توسعۀ كاركنان، پاداش‌ها و جبران خدمت، توانمندسازي كاركنان، و امنيت شغلي. در ادامه، هريك از اين ابعاد توضيح داده شده و ادبيات موجود دربارۀ تأثير آنها بر عملكرد سازمان را بررسي شده است:
الف. استخدام و انتخاب: فرايند كارمنديابي شامل يافتن ارزيابي و تخصيص افراد به مشاغل است. اين امر تأثير ويژه‌اي بر مهارت‌ها و كيفيت كاركنان جديد دارد. عدم تناسب بين افراد و سازمان به عملكرد سازمان ضربه مي‌زند، در حالي كه اگر از سازوكارهاي پيچيده و دقيق كارمنديابي، كه بهترين افراد را با توجه به ويژگي‌هاي آنها با نيازهاي بلندمدت سازمان گزينش مي‌كنند، استفاده شود عملكرد سازمان به طور قابل ملاحظه‌اي بهبود خواهد يافت. مطالعات دليني و هاسليد (1996) روي 590 شركت انتفاعي و غيرانتفاعي، رابطۀ مثبت بين انتخاب صحيح كاركنان و عملكرد سازماني را تأييد كرده است.
ب. آموزش و توسعۀ كاركنان: سازمان‌ها مي‌توانند با استفاده از آموزش‌هاي فراگير و فعاليت‌هاي توسعۀ كاركنان، كيفيت نيروي انساني خود را ارتقا دهند. طبق مطالعات انجام‌شده، فعاليت‌هاي آموزشي از دو طريق بر عملكرد سازماني اثر مي‌گذارد: اول اينكه مهارت‌ها، دانش، توانايي‌ها و انگيزش كاركنان را در رابطه با وظايف شغلي‌شان بهبود مي‌بخشند. نيز اين‌گونه برنامه‌ها رضايت كاركنان را در خصوص شغل و محيط كارشان افزايش مي‌دهد. مطالعات تجربي بسياري تأثير مثبت آموزش را بر عملكرد فردي و سازماني تأييد كرده‌اند. براي مثال، بارتل (1994) در مطالعۀ خود نشان داد كه بهره‌وري كاركنان شركت‌هاي توليدي، كه بين سال‌هاي 1983 و 1986 از برنامه‌هاي آموزش رسمي كاركنان استفاده نموده‌اند، 19% بهبود يافته است. پژوهشهاي بسيار ديگري نيز موجود است كه رابطۀ مثبت آموزش و عملكرد سازمان را تأييد كرده‌اند.
پاداش‌ها و جبران خدمت: اگر كاركنان ماهر به خوبي انگيخته نشده باشند اثربخشي آنها محدود مي‌گردد. يكي از راه‌هايي كه از طريق آن سازمان مي‌تواند انگيزۀ كاركنان خود را افزايش دهد استفاده از نظام «جبران خدمت مرتبط با عملكرد» است. نظام جبران خدمت بايد بر نظريۀ «انتظار» مبتني باشد كه بيان مي‌دارد كاركنان هنگامي براي انجام كار انگيخته مي‌شوند كه درك كنند ارتباطي قوي بين عملكردشان و پاداشي كه دريافت مي‌كنند، وجود دارد. مطالعات بسياري رابطۀ مثبت بين نظام‌هاي پاداش تشويقي و عملكرد سازماني را تأييد كرده‌اند. مطالعۀ تجربي بانكر و لي (1996)، كه 34 شركت خرده‌فروشي را طي 77 ماه بررسي كردند، نشان داد: به كارگيري برنامه‌هاي جبران خدمت تشويقي تأثير مثبت زيادي بر فروش، سود و رضايت مشتريان دارد. همچنين كالبرگ و مودي30 (1994) نشان دادند كه تسهيم سود، همبستگي مثبتي با كيفيت محصول، توسعۀ محصول، سود، رضايت مشتري و ارتقاي سطح فروش دارد.
د. توانمندسازي كاركنان: اگر كار ساختاريافته نباشد، حتي عملكرد كاركنان ماهر و با انگيزه نيز محدود مي‌شود. اگر سازمان ساختار كار را به نحوي ايجاد كند كه كاركنان را به مشاركت، مداخله و توانمندسازي تشويق كند، كاركنان مي‌توانند تعيين كنند كه چه كاري بايد انجام شود و وظايف به چه طريقي بايد صورت گيرد. مشاركت و مداخلۀ كاركنان مي‌تواند از طريق افزايش رضايت شغلي و بهره‌وري آنها منجر به افزايش عملكرد سازمان و كاهش مشكلاتي مثل غيبت و ترك خدمت شود. توانمندسازي و عدم تمركز، كه به وسيلۀ مشاركت دادن بيشتر افرادي، بخصوص كاركنان سطوح پايين‌تر كه به طور مستقيم با عمليات‌ها سر و كار دارند، حاصل مي‌شود مي‌تواند از طريق پاسخ سريع به مشكلات عملياتي منجر به افزايش عملكرد سازمان شود. مطالعات تجربي بسياري رابطۀ ساختار كار و عملكرد سازماني را بررسي كرده‌اند. براي مثال، بانكر و فيلد (1996) رابطۀ مثبت بين توانمندسازي كاركنان را تأييد كرده‌اند. همچنين آرتور (1994) نشان داد كه چگونه توانمندسازي و عدم تمركز منجر به كاهش ميزان ترك خدمت كاركنان مي‌شود.
ه . امنيت شغلي: بسياري از پژوهشگران امنيت استخدام را بخشي حياتي در نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا قلمداد مي‌كنند؛ زيرا اين امر موجب تقويت تعهد متقابل مي‌شود. آنها اظهار مي‌كنند كه سازمان‌هايي كه داراي امنيت شغلي بالايي هستند به طور واضح اين پيام را منتقل مي‌كنند كه تعهد بلندمدتي به نيروي كار خود دارند. هنگامي كه كاركنان اين اطمينان را داشته باشند كه شغل خود را از دست نمي‌دهند، تعهدشان به سازمان حفظ مي‌شود و وظايف خود را با بهره‌گيري از بيشترين توانايي خود، به بهترين نحو انجام مي‌دهند. شركت‌هايي كه داراي چنين وضعيتي هستند رويكردي بلندمدت به توسعۀ كاركنان خود دارند. با توجه به مطالعات تجربي و نظري، كه تا اينجا ذكر شد، فرض مي‌كنيم:
فرضية 1: به كارگيري مؤثر نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا تأثير مثبتي بر عملكرد سازماني دارد.
انعطاف‌پذيري منابع انساني و عملكرد سازمان
امروزه سازمان‌ها در محيط‌هاي پويايي فعاليت مي‌كنند و با رويدادهاي غيرقابل پيش‌بيني سر و كار دارند. عوامل بسياري موجب به وجود آمدن چنين وضعيتي مي‌شوند كه از آن جمله، مي‌توان به پيشرفت‌هاي فناوري و جهاني‌شدن بازارها اشاره كرد. در چنين وضعيتي، سازمان‌ها به كاركناني نياز دارند كه بتوانند وظايف چندگانه‌اي انجام دهند تا سازمان‌ها بتوانند به نحو مطلوبي به نيازهاي همواره در حال تغيير بازار پاسخ دهند. بوهلاندر بحث مي‌كند كه دست‌يابي سازمان به مزيّت رقابتي پايدار، در گرو داشتن منابع انساني ماهري است كه چنين ويژگي‌هايي داشته باشد: ارزشمند، كمياب، غيرقابل تقليد و سازمان يافته.(فصل 16، 2007) انعطاف‌پذيري منابع انساني به عنوان ظرفيتي سازماني در نظر گرفته مي‌شود كه از مهارت‌ها و رفتارهاي منحصر به فرد كاركنان حاصل مي‌شود. اين مهارت‌ها و رفتار‌ها از فعاليت‌هاي ويژۀ منابع انساني منتج مي‌گردد و نتيجۀ آن كاركنان ماهري با داشتن ويژگي‌هايي است كه بوهلاندر برشمرده است. انعطاف‌پذيري منابع انساني منبعي براي دست‌يابي سازمان‌ها به مزيّت رقابتي پايدار است و منجر به عملكرد بالاتر سازمان مي‌شود.
رايت و همكاران (2001) انعطاف‌پذيري منابع انساني را متشكّل از سه جزء مي‌دانند: انعطاف‌پذيري مهارت كاركنان، انعطاف‌پذيري رفتار كاركنان و انعطاف‌پذيري عمليات‌هاي منابع انساني. «انعطاف‌پذيري مهارت كاركنان» به تعداد مهارت‌هاي بالقوّۀ كاركنان اشاره دارد كه در صورت لزوم، مي‌توان از آنها بهره جست. انعطاف‌پذيري رفتار كاركنان «به تنوّع الگوهاي رفتاري اشاره دارد كه كاركنان در محل كار از خود بروز مي‌دهند. «انعطاف‌پذيري عمليات‌هاي منابع انساني» نشان‌دهندۀ بازه‌اي از فعاليت‌هاي منابع انساني است كه سازمان قادر است به كار گيرد.
مطالعات بسياري تأثير مثبت قابل ذكر انعطاف‌پذيري منابع انساني را بر عملكرد سازمان مورد تأييد قرار داده‌اند. نظريۀ سرمايۀ انساني نشان مي‌دهد كه كاركنان ارزش اقتصادي دارند و در حفظ مزيّت رقابتي سازمان نقش اصلي ايفا مي‌كنند. برخي از پژوهشگران بر اين عقيده‌اند كه انعطاف‌پذيري بالاي منابع انساني منجر به افزايش رضايت و انگيزۀ كاركنان شده، بهره‌وري را ارتقا مي‌دهد. و همچنين ميزان ترك خدمت را كاهش مي‌دهد. داشتن كاركنان با مهارت‌هاي بيشتر همچنين مي‌تواند تعداد سرپرستان را كاهش دهد و از اين طريق، منجر به كاهش هزينه‌هاي مديريتي شود. با توجه به مواردي كه ذكر شد مي‌توان فرض كرد:
فرضية 2: انعطاف‌پذيري منابع انساني رابطۀ معنادار مثبتي با عملكرد سازمان دارد.
نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا و انعطاف‌پذيري منابع انساني
نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا نه تنها به طور مستقيم بر عملكرد سازماني تأثير مي‌گذارد، بلكه با ارتقاي سرمايه، بخصوص از طريق فعاليت‌هاي گزينش دقيق و آموزش و توسعۀ گسترده، بر انعطاف‌پذيري منابع انساني نيز اثر مي‌گذارد. براي مثال، گزينش دقيق اين امكان را براي سازمان‌ها فراهم مي‌كند تا كاركناني را كه انعطاف‌پذيري مهارتي بيشتري دارند به خدمت بگيرد. فعاليت‌هاي آموزش و توسعۀ گسترده مي‌تواند موجب رشد فردي كاركنان در سازمان شود و بنابراين، كاركنان هميشه براي مواجه شدن با تغييرات آيندۀ نزديك، آماده باشند. اين امر همچنين به سازمان كمك مي‌كند تا موجودي مهارت‌هاي خود را افزايش دهد و از اين طريق، آن را قادر مي‌سازد تا به تغييرات محيطي بهتر پاسخ دهد.
نظام «پاداش مبتني بر عملكرد» مي‌تواند جذب و حفظ كاركنان با كيفيت را به همراه داشته باشد. كاركنان با تحصيلات دانشگاهي عالي و دانش‌هاي متنوّع مي‌توانند مهارت‌هاي جديد را به كار گيرند و سازمان را بهبود ببخشند؛ زيرا چنين توانايي‌ها را دارا هستند و از انعطاف‌پذيري رفتاري بالايي برخوردارند. نظام «پاداش مبتني بر عملكرد» همچنين مي‌تواند موجب تشويق كاركنان به يادگيري مهارت‌ها و رفتارهاي متنوّعي شود كه براي عملكرد سازمان مطلوب است. چنين نظام‌هاي پرداختي موجب جذب، حفظ، تشويق و انگيزش كاركنان به انعطاف‌پذيري رفتاري مطابق با تغييرات محيط بيروني مي‌شود.
بسياري از مطالعات نشان داده است كه نظام‌هاي «پرداخت مبتني بر عملكرد» موجب تشويق كاركنان به استفاده از رفتارهاي انعطاف‌پذير مي‌شود؛ زيرا آنها به اين باور مي‌رسند كه سازمان، توانايي‌هايشان را در حل مسائل غيرمنتظره با رفتارهاي نوآورانه مورد توجه و قدرداني قرار مي‌دهد. براي بيشتر كردن مهارت‌هاي كاركنان و تشويق آنها به نشان دادن رفتارهاي مفيد، لازم است فعاليت‌هاي ويژۀ منابع انساني تنظيم و برنامه‌ريزي شود. وقتي فعاليت‌هاي منابع انساني به قدر كافي انعطاف‌پذير باشد، مي‌توان در زمان مناسب از آنها براي اصلاح و ارتقاي انعطاف‌پذيري مهارت‌ها و رفتار كاركنان استفاده نمود. طبق تجزيه و تحليل‌هايي كه در اين بخش ارائه شد، مي‌توان فرض كرد:
فرضية 3: نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا تأثير مثبتي بر انعطاف‌پذيري منابع انساني دارد.
اثر ميانجي انعطاف‌پذيري منابع انساني بين HPWS و عملكرد سازمان
مطالعات زيادي انجام گرفته كه در آنها تأثير نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا بر عملكرد، تأثيري غيرمستقيم در نظر گرفته شده است. محققان بسياري بر اين عقيده‌اند كه در رابطۀ بين HPWS و عملكرد سازماني، يك جعبة سياه قرار دارد و سعي كرده‌اند از اين جعبة سياه پرده بردارند. اوانس و ديويد (2005) «ساختار اجتماعي دروني» را متغيّر ميانجي در اين رابطه قرار مي‌دهند. وو و چاتورودي (2009) عدالت شيوه، شي و همكاران (2011) «قرارداد رواني و اشتياق به كار»، گنگ و همكاران (2010) «روابط كاركنان» و كالينز (2000) «نوآوري» را به عنوان متغيّر ميانجي در نظر گرفته‌اند.
برخي از تحقيقاتي كه در سال‌هاي اخير انجام شده، نشان داده كه در محيط رقابتي و پوياي كنوني، لازم است براي درك بهتر رابطة بين HPWS و عملكرد سازماني متغيّر ميانجي جديد معرفي شود تا سازمان بتواند به نيازهاي همواره در حال تغيير محيط به طور مناسبي پاسخ دهد. انعطاف‌پذيري، بخصوص انعطاف‌پذيري منبع انساني، مي‌تواند به طور اثربخشي اين نقش را ايفا كند. بسياري از پژوهشگران بر اين عقيده‌اند كه انعطاف‌پذيري منابع انساني يك ظرفيت و توانايي سازماني حايز اهميت است. كه بازتاب‌دهندة تعداد مهارت‌هاي مفيد، رفتارهاي مناسب و درجة توسعه‌يافتگي فعاليت‌هاي منابع انساني براي بيشتر كردن عملكرد سازمان است. سطح انعطاف‌پذيري منابع انساني به ميزان بهره‌گيري از نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا بستگي دارد(داير و شافر36، 2002) كه اين امر موجب بهبود عملكرد سازماني مي‌شود.(بلتران مارتين و همكاران، 2008) برخي از پژوهشگران اثر ميانجي انعطاف‌پذيري منابع انساني در رابطه بين HPWS و عملكرد سازماني را بررسي كرده‌اند(بلتران مارتين و همكاران19، 2008، ژينگ و همكاران39، 2011) و نتايج حاصل از كار آنها اين فرض را تأييد كرده است. بر مبناي ادبياتي كه به اجمال مورد بررسي قرار گرفت، مي‌توان فرض كرد:
فرضية 4: انعطاف‌پذيري منبع انساني يك متغيّر ميانجي بين نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا و عملكرد سازماني است.
اكنون مي‌توان چارچوب كلي پژوهش را در قالب شكل ذيل ارائه داد:
شکل 1: الگوي مفهومی تحقیق
3. روش‌شناسي تحقيق
هدف پژوهش حاضر مطالعۀ تأثير به كارگيري نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا بر افزايش عملكرد سازماني و همچنين بررسي نقش ميانجي انعطاف‌پذيري منابع انساني در اين زمينه است. ازاين‌رو، تحقيق از نظر هدف كاربردي، و از لحاظ جمع¬آوري اطلاعات توصيفي است. روش تحقيق در اين پژوهش، «پيمايشي» بوده كه از متداول‌ترين روش‌هاي مشاهده در علوم اجتماعي است.
جامعة آماري اين تحقيق شامل 51 شركت موجود در منطقة 6 تهران است. اين شركت¬ها به صورت تصادفي انتخاب شده‌اند. به دليل آنكه اين پژوهش در سطح سازماني صورت پذيرفته، براي جمع‌آوري داده، از نظرات مديران اين شركت¬ها استفاده شده است. قابل توجه است كه 22 درصد اين شركت‌ها در زمينة توليدي، 44 درصد خدماتي و 34 درصد هم در ساير بخش¬ها و يا تلفيقي از توليدي و خدماتي، به فعاليت پرداخته¬اند. از اين بين، 11 شركت كمتر از 2 سال، 27 شركت بين 2 تا 5 سال و بقيه بيش از 5 سال قدمت داشته‌اند.
ابزار گردآوري داده‌ها، روايي و اعتبار آنها
براي گردآوري داده‌ها، در اين پژوهش، از پرسشنامه استفاده شد. تعداد سؤالات بر مبناي ابعاد پژوهشي اين پرسشنامه به شرح جدول (1) است. براي سنجش ابعاد نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا، از پرسش‌نامه‌اي بر مبناي كار چين جو تساي23 (2006)، براي سنجش ابعاد انعطاف‌پذيري منابع انساني از پرسش‌نامه‌اي بر مبناي كار بلتران مارتين19(2008)، و براي سنجش ابعاد نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا از پرسش‌نامه‌اي بر مبناي كار شي و همكاران52 (2010) استفاده شد. قابل توجه آنكه اين پرسشنامه در دو بخش سؤالات عمومي و سؤالات پژوهشي تدوين گرديد كه سؤالات پژوهشي بر مبناي طيف «ليكرت» 5 تايي درجه‌بندي شد.
با توجه به كم‌بودن تعداد نمونه، براي بررسي روايي پرسش‌نامة ترجمه شده از استادان و خبرگان نظرخواهي شد و نظرات اصلاحي آنها بر مقياس مورد توجه قرار گرفت. همچنين براي بررسي اعتبار پرسشنامه، از ضريب «آلفا» استفاده شد كه نتايج آن در جدول به نمايش گذاشته شده است.
جدول (1) ابعاد موجود در پرسشنامه به همراه ضرايب آلفاي به دست آمده
ابعاد پژوهشي ضريب آلفا زيربعد به همراه تعداد سؤال
نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا (5 بعد) 0.813 انتخاب و استخدام (6 سؤال)
آموزش و توسعه (4 سؤال)
نظام پاداش مبتني بر عملكرد ( 8 سؤال)
توانمندسازي كاركنان (4 سؤال)
امنيت شغلي (4 سئوال)
انعطاف‌پذيري منابع انساني (3 بعد) 0.816 انعطاف‌پذيري مهارت كاركنان (4 سؤال)
انعطاف‌پذيري رفتار كاركنان (4 سؤال)
انعطاف‌پذيري فعاليت‌هاي منابع انساني (3 سؤال)
عملكرد سازماني (1 بعد) 730/0 اثربخشي خدمت به مشتري (7 سئوال)
لازم به ذكر است كه بر مبناي نظر نونالي (1978)، بالاتر از 7/0 بودن ضريب آلفا در اين پژوهش، حاكي از سازگاري دروني خوب ابعاد پژوهشي آن است.
تجزيه و تحليل داده‌ها
به منظور بررسي فرضيه‌هاي پژوهشي، از آزمون «همبستگي دو متغيّره» سود برده شد. براي انتخاب آزمون درست، ابتدا نسبت به متعادل‌بودن توزيع آماري متغيّرها اطمينان حاصل شد. به بيان دقيق¬تر، از آزمون «كولومگراف اسميرنوف» براي مشخص كردن اينكه آيا توزيع آماري متغيّرهاي پژوهش متعادل است يا خير، بهره برده شد. جدول (2) نتايج اين آزمون را به نمايش مي‌گذارد.
جدول (2) نتايج آزمون كولوموگراف اسميرنوف يك بعدي*
ابعاد پژوهشي سطح معناداري
نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا 20/0
انعطاف‌پذيري منابع انساني 51/0
عملكرد سازماني 29/0
*سطح خطا 5 درصد
قابل توجه آنكه در آزمون «كولوموگراف اسميرنوف»، چنانچه سطح معناداري كمتر از ميزان خطا محاسبه شود، نتيجه گرفته مي¬شود كه توزيع آماري متغيّر موردنظر متعادل است. چنانچه جدول (2) نشان مي‌دهد، توزيع آماري هيچ‌يك از متغيّرهاي پژوهشي متعادل نيست. بنابراين، به منظور انتخاب آزمون درست براي فرضيه‌هاي پژوهشي، بايد از آزمون‌هاي آزاد از توزيع استفاده مي‌شد.
به منظور بررسي رابطة بين متغيّرهاي پژوهش، از آزمون «همبستگي اسپيرمن»، كه جزو آزمون‌هاي آزاد از توزيع است، استفاده شد. جدول (3) نتايج اين آزمون را به نمايش مي‌گذارد.
در جدول (3) خروجي اين آزمون، يك ضريب همبستگي و يك سطح معناداري نمايان مي‌شود. چنانچه سطح معناداري كمتر از مقدار خطا باشد، چنين استنباط مي‌شود كه ضريب همبستگي معنادار است. به دليل آنكه اين آزمون با سطح خطاي ۵ درصد در نظر گرفته شد، كمتر از ۵ درصد بودن سطح معناداري حكايت از معناداري ضريب همبستگي دارد.
ابعاد پژوهشي نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا انعطاف‌پذيري منابع انساني عملكرد سازماني
نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا ضريب همبستگي 000/1 589/0* 314/0*
سطح معناداري . 000/0 025/0
انعطاف‌پذيري منابع انساني ضريب همبستگي 000/1 333/0*
سطح معناداري . 017/0
عملكرد سازماني ضريب همبستگي 000/1
سطح معناداري .
جدول (3) اطلاعات آماري مربوط به آزمون همبستگي رتبه¬اي اسپيرمن*
*در سطح خطا 5 درصد معنادار است.
چنانچه جدول(3) نمايان مي‌سازد، نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا رابطة مثبت معناداري با انعطاف‌پذيري منابع انساني دارد. و انعطاف‌پذيري منابع انساني نيز تأثير مثبتي بر عملكرد سازماني مي‌گذارد. (ضرايب همبستگي مثبت و معنادارند.)
همچنين براي بررسي نقش ميانجيگري انعطاف¬پذيري منابع انساني، از تحليل مسير استفاده شد. روش «تحليل مسير»، تعميمي از رگرسيون معمولي است كه قادر است علاوه بر بيان آثار مستقيم، آثار غيرمستقيم و اثر كل هريك از متغيّرهاي مستقل را براي متغيّرهاي وابسته نشان دهد. حال اگر متغيّر نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا از طريق انعطاف‌پذيري منابع انساني، تأثيري غيرمستقيم بر عملكرد سازماني داشته باشد، مي¬توان نتيجه گرفت كه انعطاف¬پذيري منابع سازماني در اين بين نقش ميانجي را ايفا نموده است. جدول (4) نتايج تحليل مسير و اثرات مستقيم و غيرمستقيم متغيّرهاي پژوهشي را با استفاده از نرم¬افزار SPSS AMOS به نمايش مي‌گذارد. قابل توجه است كه تمامي مسيرها معنادارند.
جدول 4 نتايج تحليل مسير*
ابعاد پژوهشي اثر مستقيم اثر غيرمستقيم
نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا > انعطاف‌پذيري منابع انساني 524/0 0
انعطاف‌پذيري منابع انساني> عملكرد سازماني 292/0 0
نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا > عملكرد سازماني 0 153/0
همان‌گونه كه جدول (4) به نمايش مي‌گذارد، تأثير ميانجيگري متغيّر «انعطاف‌پذيري منابع انساني» 153/0 است. اين بدان معناست كه اگر نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا به ميزان يك واحد افزايش پيدا كند، عملكرد سازماني با نقش ميانجيگري انعطاف‌پذيري منابع انساني به ميزان 152/0 افزايش مي‌يابد. خاطرنشان مي‌شود كه اين اثر غيرمستقيم بوده و قابل جمع با تأثير مستقيم نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا بر عملكرد سازماني است. (محاسبه شده در آزمون همبستگي اسپيرمن)
5. جمع‌بندي و نتيجه‌گيري
اين پژوهش با هدف مطالعۀ تأثير به كارگيري نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا بر افزايش عملكرد سازماني و همچنين بررسي نقش ميانجي انعطاف‌پذيري منابع انساني در اين ارتباط صورت پذيرفت. يافته‌هاي اين پژوهش، كه براي اولين بار در ايران و در سطح سازماني انجام شد، از وجود رابطه‌اي قوي بين نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا و انعطاف‌پذيري منابع انساني حكايت داشت كه اين نتيجه با پژوهشهاي صورت گرفته در خارج از كشور منطبق است. نكتة حايز اهميت رابطة ضعيف بين انعطاف‌پذيري منابع انساني و نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا با عملكرد سازمان است؛ چنان‌كه پژوهشهاي پيشين از اين دو متغيّر به عنوان تبيين‌كننده‌هاي قوي عملكرد سازماني ياد كرده‌اند.
شايان توجه است كه بر سر راه اين پژوهش محدوديت¬هايي وجود داشت كه ممكن است در رقم خوردن چنين نتايجي تأثير داشته باشد. اين محدوديت¬ها را مي¬توان به دو دستۀ عمده تقسيم نمود: بخش اول مرتبط با سنجش متغيّرهاي پژوهشي، به ويژه عملكرد سازماني بود. همان¬گونه كه در اين پژوهش مشخص شد، براي سنجش اين متغيّر، از نظرات مديران شركت¬ها استفاده شد كه بهتر به نظر مي‌رسد در پژوهشهاي آتي، رويكرد جديدتري براي سنجش متغيّر عملكرد به كار گرفته شود. براي نمونه، در هر بخش تجاري، شاخص¬هاي خروجي كار با توجه به محصول و يا خدمات قابل ارائه، در نظر گرفته شود. بخش دوم محدوديت هزينة انجام كار بود. در اين پژوهش، شركت‌هاي موجود در منطقة 6 تهران به منظور گردآوري داده¬ها انتخاب شدند و به صورت تصادفي، 51 شركت مورد بررسي قرار گرفتند. تعداد شركت‌ها به گونه‌اي انتخاب شد كه امكان انجام آزمون آماري لازم ميسر گردد. لازم به ذكر است كه به دليل كم بودن تعداد نمونه، از جنبة آماري، امكان بررسي رابطة زيربعدها با ابعاد پژوهشي فراهم نبود. همچنين اين شركت‌ها در بخش‌هاي متفاوتي به فعاليت مي¬پرداختند. بنابراين، در پژوهشهاي آتي، به نظر مي‌رسد بهتر است تعداد نمونة بالاتري انتخاب شود و شركت¬ها در يك بخش جداگانه مورد بررسي قرار گيرند. با تحقق اين امر، امكان انجام آزمون¬هاي آماري پيشرفته‌تر و جامع¬تر و همچنين گرفتن نتايج شفّاف‌تر ميسر مي‌شود. در هر حال، اين پژوهش به عنوان سرآغاز تحقيق در زمينة نظام‌هاي كاري با عملكرد بالا در سطح سازماني، مي‌تواند راه¬گشاي پژوهشگران، براي تكميل و بسط علمي اين متغيّر پژوهشي در سازمان‌هاي ايراني باشد.
- آشنا، مصطفي و رضا ابراهيم‌زاده و حميدرضا يزداني، «سيستم‌هاي كاري با عملكرد بالا: رويكردي سيستمي به مديريت منابع انساني»، سومين كنفرانس بين المللي مديريت، 1384.
- Abdelwahab, A. R. (2011). High performance work systems & performance of French small & medium-sized enterprises: examining causal order. The International Journal of Human Resource Management, 22:02, 311-330.
- Arthur, J. B. (1994). Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance &Turnover. Academy of Management Journal, 37(3): 670–87.
- Banker, R.D. & Field, J.M. (1996). Impact of Work Teams on Manufacturing Performance: A Longitudinal Field Study. Academy of Management Journal, 39(4): 867–91.
- Banker, R.D. & Lee, S.Y. (1996). Contextual Analysis of Performance Impacts of Outcome-Based Incentive Compensation. Academy of Management Journal, 39(4): 920–48.
- Bartel, A.P. (1994). Productivity Gains from the Implementation of Employee Training Programs. Industrial Relations, 33(4): 411–25.
- Becker, B. & Huselid, M. (2006). Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here? Journal of Management, 32, 6, 898–925.
- Beltrán-Martín, I., Roca-Puig, V., Escrig-Tena, A. & Bou-Llusar, J. C. (2008). Human Resource Flexibility as a Mediating Variable between High Performance Work Systems & Performance, Journal of Management. 34: 1009
- Bhattacharya, M., Gibson D. E., Doty, D (2005). H. The effects of flexibility in employee skills, employee behaviors, & human resource practices on firm performance [J]. Journal of Management, 31(4):622-640.
- Bohlander, G. & W., Snell S. (2007). Managing Human Resources. New York: Cengage Learning.
- Boxall, P. & Purcell, J. (2000). Strategic human resource management: where have we come from & where should we be going? International Journal of Management Reviews, 2: 183–203.
- Chen C.J., Huang J.W. (2009). Strategic human resource practices & innovation performance -the mediating role of knowledge management capacity. Journal of Business Reviews: 104–14.
- Tsai, C. J. (2006). High performance work systems & organizational performance: an empirical study of Taiwan's semiconductor design firms. The International Journal of Human Resource Management, 17:9, 1512-1530.
- Chuang, C., & Liao, H. (2010). Strategic human resource management in service context: taking care of business by taking care of employees & customers. Pers Psychol, 153-196.
- Kelliher, C. & Riley, M. (2003). Beyond efficiency: some By-products of functional flexibility. The Service Industries Journal, 23:4, 98-113.
- Collins, R. (2000). The sociology of philosophies: A précis. Philosophy of the Social Sciences, 30, 157-201.
- Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. (2006). How much do High-Performance Work Practice Matter: A Meta-Analysis of Their Effects on Organizational Performance. Personnel Psychology, 59, 501–528.
- Cordery, J. L., Barton, K., Mueller, W., & Parker, S. (1991). Multiskilling: The views of public sector human resource managers. Asia Pacific HRM, 29(3), 79-89.
- Delaney, J.T. & Huselid, M.A. (1996). The Impact of Human Resource Management Practices on Perceptions of Organizational Performance. Academy of Management Journal, 39(4): 949–69.
- Delery, J.E. & Doty, D.H. (1996). Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency, & Configurational Performance Predictions. Academy of Management Journal, 39(4): 802–35.
- Evans, W.R. & Davis W.D. (2005). High-Performance Work Systems & Organizational Performance: The Mediating Role of Internal Social Structure. Journal of Management. 31: 758.
- Fey, C.F. & Bjorkman, I. (2001). The Effect of Human Resource Management Practices on MNC Subsidiary Performance in Russia. Journal of International Business Studies, 32(1): 59–75.
- Gardner, T.M., & Wright, P.M. (2009). Implicit Human Resource Management Theory: A Potential Threat to the Internal Validity of Human Resource Practice Measures,’ International Journal of Human Resource Management, 20, 1, 57–74.
- Gittell, J., Seidner, R., &Wimbush, J. (2010). A relational model of how high-performance work systems work. Organ Sci, 490–506.
- Gong, Y., Chang, S. & Cheung S.Y. (2010). High performance work system & collective OCB: a collective social exchange perspective. Hum Resour Manage J: 119–37.
- Harel, G.H. & Tzafrir, S.S. (1999).The Effect of Human Resource Management Practices on the Perceptions of Organizational & Market Performance of the Firm. Human Resource Management, 38(3): 185–200.
- Huselid, M.A. (1995). The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, & Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal, 38(3): 635–72.
- Kalleberg, A.L. & Moody, J.W. (1994). Human Resource Management & Organizational Performance. American Behavioral Scientist, 37(7): 948–62.
- Kling, J. (1995). High Performance Work Systems & Firm Performance, Monthly Labor Review, 118(5): 29–37.
- Kok, J. D. & Hartog, D. D. (2006). High performance work systems, Performance & Innovativeness in small firms, Available at www.eim.nl/smes&entrepreneurship.
- Lawler, E.E., Mohrman, S.A. & Ledford, G.E., (1995). Creating high performance organizations: practices & results of employee involvement & total quality management in Fortune 1000 companies. Jossey-Bass, San Francisco.
- MacDuffie J. P. (1995). Human resource bundles & manufacturing performance: Organizational logic & flexible production systems in the world auto industry [J]. Industrial & Labor Relations Review, (48): 197-221.
- Macky, K., & Boxall, P. (2007). The Relationship between High Performance Work Practices & Employee Attitudes: An Investigation of Additive & Interaction Effects. International Journal of Human Resource Management, 18, 537–567.
- Mendonca, M. (2002). Human Resource Management in the Emerging Countries. In Warner, M. (ed.) International Encyclopedia of Business & Management, 2nd ed. London: Thomson Learning, pp. 2697–703.
- Milliman, J., Von Glinow, M. & Nathan, M. (1991). Organizational Life Cycles & Strategic International Human Resource Management in Multinational Companies: Implications for Congruence Theory. The Academy of Management Review, Vol. 16, No. 2 pp. 318-339.
- Nunnally, J. C. (1978). Psychometric theory. New York, NY: McGraw-Hill.
- Pfeffer, J., (1998). The human equation: building profits by putting people first. Harvard Business School Press, Boston.
- Shafer, R. A., Dyer, L., Kilty, J., Amos, J. & Ericksen, J. (2001). Crafting a Human Resource Strategy to Foster Organizational Agility: A Case Study. Hum. Resour. Manage. , 40: 197–211.
- Shih, H.A., Chiang, Y.H. & Hsu C.C. (2011). High performance work system & HCN performance. Journal of Business Reviews.
- Sparrow, J. (2001). Knowledge management in small firms. Knowledge Process Mgmt., 8: 3–16.
- Wood, S. & Menezes, L.M. (2011). High involvement management, high-performance work systems & well-being. The International Journal of Human Resource Management, 22:07, 1586-1610.
- Unsworth, K. L. & Parker, S. K. (2008). Proactivity & Innovation: Promoting a New Workforce for the New Workplace, in the New Workplace: A Guide to the Human Impact of Modern Working Practices (Ed D. Holman, T. D. Wall, C. W. Clegg, P. Sparrow & A. Howard), John Wiley & Sons, Ltd, Chichester, UK.
- Valverde, M., Tregaskis, O. & Brewster C., (2000). Labor flexibility & firm performance, International Advances in Economic Research, Vol. 6, No. 4 , 649-661.
- Van den Beukel, A. L. & Molleman, E. (1998). Multifunctionality: Driving & constraining forces. Hum. Factors Man., 8: 303–321.
- Vandenberg, R.J., Richardson, H.A. & Eastman, L.J. (1999). The Impact of High Involvement Work Processes on Organizational Effectiveness. Group & Organization Management, 24(3): 300–39.
- Werner, S. (2010). High performance work systems in the global context: A commentary essay. Journal of Business Research, 919-921.
- Whitener, E. M. (2001). Do “high commitment” human resource practices affect employee commitment? A cross level analysis using hierarchical linear modeling. Journal of Management, 27: 515-535.
- Wood, S., & Albanese, M. T. (1995). Can we speak of a high commitment management on the shop floor? Journal of Management Studies, 32: 215-247.
- Wright, P. M., McMahan, G. C., Snell, S. A. & Gerhart, B. (2001). Comparing Line & HR Executives' Perceptions of HR Effectiveness: Services, Roles, & Contributions. Hum. Resour. Manage. , 40: 111–123.
- Wu, P.C. & Chaturvedi S. (2009). The Role of Procedural Justice & Power Distance in the Relationship between High Performance Work Systems & Employee Attitudes: A Multilevel Perspective, Journal of Management. 35: 1228.
- Xing, H., Gao, S.Y., Zhang Y.L. & Zhang J. (2010) The Correlations between High Performance Work Systems, Human Resource Flexibility & Organizational Performance. International Conference on Management Science & Engineering (17th) November 24-26, Melbourne, Australia.
- Youndt, M. A., Snell, S. A., Dean, J. E. & Lepak, D. P. (1996). Human resource management, manufacturing strategy, & firm performance [J]. Academy of Management Journal, (39):836-866.
