طراحی مدل BSC با استفاده از چارچوب MBI
Article data in English (انگلیسی)
مقدمه
تحولات شگرف دانش مدیریت، وجود نظام ارزیابی را اجتناب‌ناپذیر کرده است؛ به گونه‌ای که فقدان ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان، اعم از ارزیابی استفاده از منابع و امکانات، کارکنان، اهداف و استراتژی، به عنوان یکی از نشانه‌ها و بیماری‌های سازمان قلمداد می‌شود (یارمحمدیان و همکاران، 1394، ص 20). پیتر دراکر می‌گوید: عوامل بسیار کمی به اندازة ارزیابی عملکرد برای یک سازمان اهمیت دارند و ارزیابی، یکی از ضعیف‌ترین حوزه‌های مدیریت امروز است (طبیبی و ملکی،2003، ص 68). طی سال‌های گذشته، از مدل‌های مختلفی برای سنجش و بهبود عملکرد سازمان‌ها استفاده شده است. در این میان، کارت امتیازی متوازن به‌عنوان یکی از کامل‌ترین ابزاهای اندازه‌گیری عملکرد، با استقبال گسترده‌ای مواجه شده و مورد استفادة سازمان‌ها و شرکت‌های گوناگون در حوزه‌های مختلف قرار گرفته است. در ارزیابی با روش کلاسیک کارت امتیازی متوازن یا Balanced Score Card، ارزیابی عملکرد سازمان از چهار زاویه یا منظر صورت می‌گیرد: 1. منظر مالی (Financial Perspective)؛ 2. منظر مشتری (Customer Perspective)؛ 3. منظر فرایندهای داخلی (Internal Process Perspective)؛ 4. منظر یادگیری و رشد (Learning & Growth Perspective). همچنین روش کارت امتیازی متوازن، ترکیبی از سنجه‌های مالی و غیرمالی است (کاپلان و نورتون، 2001، ص 115). به‌علاوه در دین مبین اسلام بر ارزیابی عملکرد در سطوح مختلف زندگی فردی و اجتماعی بسيار تأکيد شده است؛ زیرا این دین الهی بر آن است که سعادت دنیوی و اخروی انسان در گرو اعمال است؛ بنابراين ضوابط و روش‌های فراوانی را جهت ارزیابی و سنجش میزان صحت عملکرد ارائه کرده است. اهمیت این موضوع چنان است که اعتقاد به روز قیامت یا یوم‌الحساب - یعنی زمانی که اعمال همة انسان‌ها توسط خداوند متعال ارزیابی و قضاوت خواهد شد - از اصول اعتقادی پیروان این دین آسمانی است (سالاری‌نهند و همکاران، 1394، ص 5). در این تحقیق، چارچوب MBI بسط و گسترش مي‌يابد تا به خوبی با مدل BSC ترکیب شود و در نتیجه از آن به عنوان چارچوبی برای مقایسة شرکت‌ها از لحاظ میزان انطباق سیستم اندازه‌گیری عملکردشان با مدل BSC و مدل MBI استفاده گردد. هدف این کار، ارزیابی انطباق سیستم اندازه‌گیری عملکرد شرکت‌ها با سیستم مدیریت بر مبنای اسلام و کارت ارزیابی متوازن است.
بیان مسئله
پژوهش حاضر درصدد است تا وجود ارتباط میان مؤلفه‌های استراتژی منابع انسانی و معیارهای مدل تعالی سازمانی را نشان دهد. با توجه به اهمیت ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها و برجسته بودن نقش فرهنگ اسلامی در سازمان‌های اسلامی، سؤال بزرگی که فرا‌روی این سازمان‌ها قرار دارد، این است که الگوی ارزیابی عملکرد با استفاده از مدل BSC تا چه اندازه با مدل MBI مرتبط است. بنابراین سؤالات تحقیق عبارت‌اند از:
1. روش‌های ارزیابی عملکرد بر مبنای اسلام چگونه است؟
2. شیوة ترکیب مدل BSC با مدل MBI چگونه است؟
ضرورت و اهمیت پژوهش
بررسی تاریخچة موضوع ارزیابی عملکرد نشان‌دهندة آن است که ارزیابی عملکرد از هنگام خلق نظام آفرینش در ذات آن وجود داشته و خداوند در قرآن کریم و در سوره‌های متعددی ارزیابی عملکرد را به بندگان گوشزد کرده است (نقوی و فرهادی، 1395، ص 23). اسلام نیز مانند سایر مکاتب مدیریتی، برخوردار از روش‌هایی برای مدیریت عملکرد است و نه در مقام مقایسة تطبیقی و نیز انطباقی آن، بلکه صرفاً کشف دیدگاهی عملگرایانه در شرع مقدس و نیز ضرورت ارزیابی و اصلاح اعمال در همة عمر است که عمر سازمانی بخشی از آن می‌باشد (بزرگیان، 1381، ص 1). شناخت و بررسی جدیدترین مکاتب مدیریتی و میزان انطباق آن با مفاهیم دینی و اسلامی، یکی از نیازهای انسان امروزی است؛ که همین امر موجب می‌شود تا لزوم مقایسة معتبرترین روش ارزیابی عملکرد به روش کارت امتیازی متوازن با مدل مدیریت بر مبنای اسلام، بیش‌از‌پیش احساس شود.
روش‌شناسی پژوهش
تحقیق حاضر به لحاظ هدف، کاربردی است و سعی شده است تا با تحلیل‌های کیفی، ضمن دستیابی به شناختی عمیق از موضوع، زمینة افزایش تعمیم‌پذیری و صحت نتایج نیز فراهم آید. با توجه به هدف‌ها و پرسش‌های پیش روی محقق، از طرح اکتشافی استفاده کرده است که در آن، اطلاعات مورد نیاز به روش کتابخانه‌ای جمع‌آوری و با استفاده از تکنیک تحلیل محتوای کیفی و ممیزی پژوهش، روایی و پایایی تضمین شده است. پژوهش کیفی خاصیت رفت و برگشتی دارد، نه خطی، داده‌ها به صورت نظام‌مند بازبینی می‌شوند؛ کانون تمرکز پژوهش در طول انجام پژوهش حفظ می‌شود و تناسب داده‌ها و کار تحلیل مفهومی و تفسیر، به صورت مستمر نظارت و ممیزی می‌شود.
پیشینه و یافته‌های پژوهش
تحقیقی در راستای شناسایی عوامل و معیارهای مؤثر برای بهره‌وری نیروی انسانی در محیط یک سازمان نظامی - صنعتی با استفاده از روش دلفی، مؤلفه‌ها مطابق با شرایط سازمانی جامعه بررسی و بومی‌سازی شدند و در قالب ابعاد مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) طبقه‌بندی گردیدند. همچنین با استفاده از پرسش‌نامة محقق ساختة اطلاعات جمع‌آوری شد و با به‌کارگیری روش معادلات ساختاری و نرم‌افزار PLS داده‌های تحقیق تحلیل شدند. نتایج حاصل از تحقیق، شامل شناسایی 45 شاخص مؤثر بر بهره‌وری نیروی انسانی و طبقه‌بندی در ابعاد مشتری، مالی، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد (ابعاد مدل کارت امتیازی متوازن) است (آقايی و همکاران، 1394، ص 27).
در تحقیق باقری و صفایی (1395) تدوین و اولویت‌بندی راهبرد‌های منابع انسانی با استفاده از الگوی BSC، در یک شرکت پیمانکار مخابراتی انجام شد. به کمک فن تدوین راهبرد و نظرات مدیران، خبرگان و متخصصان منابع انسانی، نمونه‌های شاخص برنامه‌ریزی راهبردی منابع انسانی توسط صاحب‌نظران مقایسه گرديد و الگوی BSC جهت تدوین راهبرد‌های منابع انسانی انتخاب شد. ماتریس SWOT منابع انسانی با توزیع پرسش‌نامه میان مدیران و کارشناسان ارشد تهیه و بر اساس آن BSC منابع انسانی طراحی شد.
در مقالة یارمحمدیان و همکاران (1394) مدلی برای ارزیابی عملکرد دانشگاه‌ها ارائه شده و شاخص‌های استراتژیک بر اساس الگوی کارت امتیازی متوازن به منظور ارزیابی عملکرد برنامة استراتژیک دانشگاه آزاد اسلامی واحد خوراسگان بررسی گرديده است.
حکیمی‌پور (1397) در مقاله‌ای با نام «ارائه شاخص ترکیبی ارزیابی بانک‌داری اسلامی»، به ارزیابی سیستم بانکی کشور در زمینة رعایت موازین فقهی اسلام و دستیابی به اهداف نظام اقتصاد اسلامی پرداخته است.
میرنقوی و فرهادی (1395) به ارزیابی عملکرد سازمانی از منظر نهج‌البلاغه پرداخته‌اند. هدف این تحقیق، مطالعة تعیین ویژگی‌ها، ابعاد و مؤلفه‌های الگوی ارزیابی عملکرد بر مبنای فرمایش‌هاي گهربار حضرت علی است.
در مقاله‌ای دیگر، تاریخچه، دلایل اهمیت، اصول ارزشیابی عملکرد از منظر دینی و مدل‌های تعالی سازمانی ارائه شده است (سالاری‌نهند و همکاران، 1394، ص 9).
مسعودی‌پور و مصلح (1396) به بازشناسی مفهوم عملکرد در اندیشة قرآنی با تأکید بر رویکرد سازمانی پرداخته‌اند. پس از بررسی مبانی نظری غرب، ابتدا آیاتی از قرآن کریم که در آنها از ریشة «عمل» کلماتی به کار رفته است، احصا شدند و مورد بررسی و تدبر قرار گرفتند. در نهایت، مدل مفهومی عمل در بیان قرآن به دست آمد که دارای سه بُعد موضوع‌های مربوط به عمل، موضوع‌های مربوط به عامل و موضوع‌های مربوط به ناظر عمل شکل گرفت.
مهم‌ترین منبعی که می‌توان قواعد، مقررات و احکام اسلامی را از آن استنتاج کرد، کتاب خدا (قرآن) و سنت (گفتار، امضاء، تقریر و کردار یا رفتار عملی معصومین) است در موارد خیلی خاص، از اصل اجماع هم استفاده می‌شود. عقل دلیل دیگری است که در نبود آن سه اصل، حجت قاطع محسوب می‌گردد و فهم سه اصل فوق را هم به عهده دارد. در خصوص اصل ارزیابی عملکرد، آیاتی در قرآن مشاهده شده است که به‌صورت صریح یا تلویحی بر ضرورت انجام این وظیفه تأکید کرده‌اند. واژه‌هایی که در قرآن کریم معنا و مفهوم ارزیابی را می‌رسانند، عبارت‌اند از: بلا، حساب، حکم، سؤال، استوا، ضیاع، فصل، قضاوت و وزن. بنابراین از نظر دینی، نه تنها ارزیابی عملکرد اصلی است پذیرفته شده، بلکه بر ضرورت و لزوم آن بسيار تأکید شده است؛ به‌طوری که یکی از کارهای دستگاه عدل الهی در دنیا و آخرت، ارزیابی و رسیدگی به اعمال همة انسان‌ها‌ست. البته در موارد دیگری خداوند متعال در قالب قصه‌های قرآنی دربارة برخی از پیامبران، وقایعی را تبیین می‌کند که کردار و رفتار آنان مورد سنجش و ارزیابی قرار گرفته است.
تتبع در قرآن نشان می‌دهد که خداوند برای سنجش و ارزیابی، ملاک‌ها و معیارهایی قرار داده است. در متون دینی ما ترکیبی از سه شیوة ارزیابی مبتنی بر ویژگی‌های فردی، ارزیابی مبتنی بر رفتار و ارزیابی مبتنی بر نتیجه، مورد تأکید است؛ یعنی هم به نتیجه و نفس عمل توجه شده است، هم به ویژگی‌های فردی و رفتاری آیات و روایاتی که بر وفای به عهد و تعهد به میثاق‌ها تأکید می‌کنند، دلیل بر این‌اند که اگر فردی برای انجام کاری اجیر سازمانی شود، علاوه بر وظیفة سازمانی او مبنی بر درست کار کردن، از نظر شرعی هم نسبت به ایفاي وظیفه مسئولیت دارد؛ از‌اين‌رو حلیت اخذ دستمزد، منوط به ارائة خدمتی است که برای آن اجیر شده است.
در ارزیابی‌ها نباید ملاحظات شخصی، قومی و نژادی مد نظر باشد (هود: 92) و شخصیت افراد نباید زیر سؤال رود. به عملکرد افراد است که امتیاز داده می‌شود، نه به شخصیت آنها. «قال انی لعملکم من القالین» (شعراء: 168) حضرت لوط به قوم بدکردارش گفت: من دشمن سرسخت «عمل» شما هستم. ايشان کار بد آنها را تخطئه می‌کند، نه شخصیت آنان را. در رعایت معیارها باید دقیق بود و از هرگونه شتاب‌زدگی و عجله در قضاوت پرهیز کرد. امام علی فرمودند: «و لا تعجلن الی تصدیق ساع فان الساعی غاش و ان تشبه بالناصحین» (نهج البلاغه فیض الاسلام، ص 998)؛ در زمينة تصدیق بدگو و سخن‌چین شتاب ممکن؛ زیرا سخن‌چین، خیانت‌کار و فریب‌دهنده است؛ هر‌چند خود را به صورت پنددهندگان درآورد (پس شتاب در قبول گفتار او شاید باعث خطایی شود که پشیمانی بعد از آن سودی نداشته نباشد) (زارع، 1382، ص151).
دارموس و سواندی (2015) معتقدند که ارزیابی عملکرد فرایندی متشکل از برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل، توسعة معیارهای مستمر و منطبق با مأموریت‌های دانشگاه است که با هدف جلب رضایت ذی‌نفعان و تضمین کیفیت دانش‌آموختگان صورت می‌گیرد. میلا و همکاران (2014) ویژگی‌های یک سیستم ارزیابی مناسب را شامل داشتن دید استراتژیک، جامعیت و پویایی عنوان کرده‌اند.
با توجه به دیدگاه‌های الهی، انسان‌شناختی و ارزش‌شناختی حضرت علی، جامع‌ترین و کامل‌ترین ویژگی سیستم ارزیابی از نهج‌البلاغه قابل شناسایی و برشماری است و ویژگی‌هایی که مدنظر حضرت علی بوده، از نظر کمیت و همچنین کیفیت، فراتر از ویژگی‌هایی است که دانشمندان معاصر و به‌ویژه غربی به آن اشاره کرده‌اند. همچنین ویژگی‌های ارزیابی عملکرد در اندیشة امیرالمؤمنین علی شامل دو بعد اجرایی (دقت و ریزبینی، قاطعیت، عدالت‌جویی و انصاف، پویایی و انعطاف‌پذیری) و اهداف و رویکردها (استراتژی‌محوری، نتیجه‌گرایی، تعالی و بهبود مستمر) است و انواع ارزیابی عملکرد نیز در اندیشة آن حضرت شامل ارزیابی الهی یا معنوی و ارزیابی غیر الهی یا سازمانی (خودارزیابی، ارزیابی همگانی و ارزیابی مدیریتی) است که استفاده از این مبانی ارزشمند در طراحی مدل‌های ارزیابی عملکرد، راهگشای مدیران و مسئولان این حوزه خواهد بود (نقوی و فرهادی، 1395، ص 34).
فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان به عنوان یکی از وظایف خطیر مدیریت منابع انسانی از مواردی است که می‌بایست در منابع اسلامی به دنبال تأمین محتوای آن بود. اصولی وجود دارد که با به کارگیری آنها در فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان، ضمن تأمین اهداف سازمان و کارکنان، حاکمیت ارزش‌های معنوی در سازمان‌های اداری بیش از پیش اهمیت یابد (سالاری‌نهند و همکاران، 1394، ص 9).
کارت امتیازی متوازن دربرگیرندة معیارهای کیفی، و از نوآوری‌های اخیر مدیریتی است که توسط نورتن و کاپلان در سال 1992 به عنوان ابزار اندازه‌گیری عملکرد مطرح گردید و در سال 2004 به عنوان مدلی برای برقراری هم‌راستایی بین نیروی انسانی سازمان، اطلاعات و سرمایه‌های سازمان مطرح شد (الکساندرو و همکاران، 2005، ص 215).
روش ارزيابي متوازن، ابزاري است اثربخش براي شناخت، تشريح و ترجمة دارايي‌هاي نامشهود به ارزش واقعي قابل درك براي ذي‌نفعان و براي سازمان‌ها بسيار راه‌گشاست و امكان اجراي موفق راهبردها را فراهم مي‌سازد. اين روش، سازوکار نويني براي ارزيابي عملكرد سازمان‌ها و ابزاري براي تحقق راهبرد آنهاست و از زمان معرفي اين روش سازمان‌هاي بسياري در سراسر جهان با به كارگيري آن توانسته‌اند ضمن پياده‌سازي راهبرد خود، به موفقيت‌هاي چشم‌گيري نايل شوند (حسن‌بیگی، 1390، ص 246).
ارزیابی از زمان ظهور نظام آفرینش وجود داشته است؛ خداوند بزرگ در قرآن کریم می‌فرماید: «لِلَّهِ ما فِي السَّماواتِ وَ ما فِي الْأَرْضِ وَ إِنْ تُبْدُوا ما في أَنْفُسِکُمْ أَوْ تُخْفُوهُ يُحاسِبْکُمْ بِهِ اللَّهُ فَيَغْفِرُ لِمَنْ يَشاءُ وَ يُعَذِّبُ مَنْ يَشاءُ وَ اللَّهُ عَلي کُلِّ شَيْءٍ قَديرٌ» (بقره: 284). آنچه در آسمان‌ها و زمین است، ملک خداست و آنچه شما در دل دارید، چه آشکار کنيد و چه پنهان خداوند شما را با آن محاسبه می‌کند. پس هر کس را که بخواهد می‌آمرزد و هرکس را که بخواهد عذاب می‌کند؛ و خدا بر همه چیز تواناست. با تعمق در ریشه فرهنگ اسلامی، می‌توان از فرمان حکومتی حضرت علی به مالک اشتر یاد کرد که در بسیاری از فرازهای آن، پدیدة ارزشیابی عملکرد مورد تأکید است. در غرب در سال 1800م میلادی، نظام ارزشیابی به صورت رسمی در سطح فردی و سازمانی در اسکاتلند توسط رابرت اون در صنعت نساجی مطرح شد و پس از آن کشورهای آمریکایی، هلند، سوئد و... از این پدیده بهره بردند (سلامی و میار، 1395، ص 128).
می‌توان انتزاع مفهومی کلان‌نظریه‌های غربی در حوزة مفهوم عمل و عملکرد را در دو حوزه دانست: یکی خروجی‌ها و دستاوردها، و دوم فرایندها و مسیر رسیدن به اهداف آنچه شالودة نظریه‌های مدیریت در حوزة مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد را شکل می‌دهد، ارزیابی نتایج و فرایندهاست؛ اما این نوع نگاه به عملکرد در اندیشة دینی کافی نیست. از نگاه دینی، هر عملی باید دارای دو بُعد باشد: حُسن فعلی و حُسن فاعلی. حُسن فعلی ناظر به چگونگی و چیستی فعل است. به طور خلاصه می‌توان حُسن فعلی را معادل اثربخشی و کارآمدی دانست؛ اما نکتة مهم و اصلی که نباید در مفهوم عملکرد از آن غفلت کرد، باعث حُسن فاعلی است که نشان‌دهندة نیت و انگیزة فرد برای انجام عمل است. در اندیشة دینی عملی که با نیت الهی انجام نشود، ارزشی ندارد (مسعودی‌پور و مصلح، 1396، ص 124).
به رغم اهميت و کارکردهای بی‌شمار مدیریت و ارزشیابی عملکرد کارکنان، ضعف‌ها و سوء‌کارکردهایی نیز در این زمینه وجود دارد. بي‌توجهي به جایگاه رقابتی، بهینه‌سازی مصرف منابع و نقاط راهبردی، برخی از ضعف‌هایی هستند که در این زمینه مطرح است. برخی صاحب‌نظران این ضعف‌ها را علائم فقدان تناسب بین محیط، راهبرد و آنچه اندازه‌گیری می‌شود، می‌دانند (ملنیک و همکاران، 2013، ص 2). یا به عبارت دقیق‌تر، نبودن یکپارچگی و انسجام بین اجزای این نظام، در سطوح مختلف سازمانی است و این مشکل، به‌ویژه در زمینة ایجاد انسجام بین نظام‌های ارزشیابی عملکرد، در سطح سازمانی و سطح فردی کارکنان مشهودتر است (عباسی و همکاران، 1395، ص 214).
برخی از صاحب‌نظران اثربخشی نظام‌های ارزشیابی عملکرد فعلی را مورد انتقاد قرار مي دهند و معتقدند که نظام‌های ارزشیابی عملکرد در سازمان‌های مختلف، نیازمند بهسازی بیشتری در سطوح فردی و سازمانی در راستای تبدیل شدن به ابزارهایی کارا هستند (گروسی، 2012، ص 2).
چارچوب MBI
از نظر هر مرد و زن مسلمان، سعادت انسان در شناخت راهنمايي‌هايي است که از سوي خداوند و به وسيلة پيامبر اسلام حضرت محمد براي انسان آورده شده است. اگر چه سازمان‌ها، اعم از انتفاعي و غيرانتفاعي به وسيلة مجموعه‌اي از راهبردها مديريت مي‌شوند، اما اين راهبردها ساختة دست بشر هستند و به ندرت ابعاد معنوي مديريت امور را تأمين مي‌کنند. چارچوب MBI چارچوبي است که براي جنبه‌هاي مادي و معنوي مديريت سازماني طراحي شده است که استراتژي کاهش ريسک عملياتي و کارايي مديريت خدامحور را پيشنهاد مي‌کند.
ابعاد این چارچوب شامل دو بعد عقلانی و عملياتي است. ابعاد عقلاني عبارت است از:
خداشناسی (Godconscious)؛
تفکر عمیق روشنفکرانه (contemplation)؛
درک (understanding)؛
دانش (knowledge)؛
آموزش (education)؛
و ابعاد عملیاتی عبارت است از:
نمونة تمثیلی (exemplification)؛
استادی (mastery)؛
مهارت (skill)؛
رفتار (Behavior)؛
عمل قابل اندازه‌گیری یا (action).
بنابراين اجراي MBI به يک جهان‌بيني و نگرش خداشناسانه نياز دارد. چارچوب MBI به صورت يک هرم است که (از نگاه مورد استفاده در اين بخش) به دو قسمت تقسيم شده است. اين دو قسمت شامل بخش عقلاني (ذهني) و بخش عملياتي است و هر قسمت بخش ديگر را تغذيه مي‌کند. مبنا و پاية چارچوب آمادگي و ميل و ارادة (شخصي يا سازماني) براي به دست آوردن سطح درست آموزش متصل شده به اعمال قابل اندازه‌گيري است. آموزشي که با اعمال قابل اندازه‌گيري دنبال شود، دانش رفتاري خلق مي‌کند؛ دانش رفتاري يادگيري ماهرانه ايجاد مي‌کند؛ سپس يادگيري ماهرانه تفکر عميق روشنفکرانه را موجب مي‌شود که با استادي در مجموعة مهارت‌ها دنبال مي‌شود. در این مدل، استادي در مهارت‌ها و توانايي تفکر عميق روشنفکرانه سطح خداشناسي را تعميق مي‌بخشد؛ يعني جايي‌که اشخاص ارزش تمثيلي پيدا مي‌کنند. در شکل شمارة 1 چارچوب MBI آورده شده است.
شکل 1. چارچوب MBI
چارچوب ترکیبی مدیریت بر مبنای اسلام و کارت ارزیابی متوازن، در شکل شمارة 2 به صورت یک هرم با پنج سطح نشان داده شده است. بنابراین برای اینکه سازمان‌ها از پایین هرم به بالای آن برسند، باید پنج مرحله را بگذرانند (کلامی، 1392، ص 73).
شکل 2، مدل ترکيبي اولية مديريت اسلامي (MBI) و کارت ارزيابي متوازن
مرحلة اول، تدوین و مشخص نمودن استراتژی، اهداف، بینش و مأموریت بر طبق اصول خداشناسانه و معنوی است: هرگاه سازمان‌ها استراتژی و اهداف و مأموریت خود را با بینش خداشناسانه و معنوی و انسان‌دوستانه تدوین کنند، سطح یک مدیریت بر مبنای اسلام را احراز کرده‌اند.
مرحلة دوم هرم، به کار بردن یک چارچوب جامع است که به وسیله آن، هم اهداف مادی و هم اهداف معنوی تحقق یابد. این سطح محل مدل و چارچوب و ابزار اندازه‌گیری عملکرد است و در این تحقیق، ابزار ما کارت امتيازی متوازن، یعنی BSC است؛ اما برای اینکه کارت امتيازی متوازن در این سطح جای گیرد، باید علاوه بر خصوصیت مادی‌اي که دارد، خصوصیت معنوی نیز داشته باشد؛ لذا سطح دوم هرم MBI کارت ارزیابی متوازن معنوی و مادي توأمان‌شده است. همچنين با توجه به اينکه دين جامع اسلام به استفادة کامل از عقل و خرد و دانش توصيه مي‌کند، به منظور جامع شدن MBI - که همان BSC ارزش‌بنيان است - مدل علمي ارزيابي عملکرد سينک و تاتل (Sink and Tuttle) را که يکي از رويکردهاي کلاسيک براي طراحي سيستم‌هاي ارزيابي عملکرد است، در آن مي‌گنجانيم. در شکل شمارة 3، هفت معيار عملکردي در چارچوب سينک و تاتل آورده شده است. مدل سينک و تاتل بيان مي‌کند که عملکرد يک سازمان، ترکيبي از روابط داخلي ميان هفت معيار عملکردي است. اين هفت معيار عبارت‌اند از: 1. اثربخشي؛ 2. کارايي؛ 3. کيفيت؛ 4. بهره‌وري؛ 5. کيفيت زندگي کاري؛ 6. نوآوري؛ 7. سودآوري.
شکل 3. هفت معيار عملکردي در چارچوب سينک و تاتل (1989 ميلادي)
براي گنجاندن مدل سينک و تاتل در BSC ارزش‌بنيان، عوامل اثربخشي و کيفيت را مطابق مدل در بخش فرايندهاي داخلي BSC، عامل بهره‌وري را در بخش زيرين BSC (حفظ شايسته‌سالاري و....) و نيز سطح مالي آن قرار داده‌ايم. عامل سودآوري را در سطوح مالي و سطح زيرين BSC، و عامل نوآوري و کارايي را در سطوح فرايندهاي داخلي و يادگيري و آموزش، و عامل کيفيت را در بخش فرايندهاي داخلي قرار داده‌ايم.
اکنون که استراتژی و چارچوب اجرایی خود را تنظیم کردیم، وارد سطح سوم هرم MBI مي‌شويم.
مرحله یادگیری سازمانی با نگاه الهي
اين سطح به ما مي‌گويد که سيستم براي اجراي چارچوب BSC معنوي‌شده، بايد مانند يک موجود عقلاني عمل کند؛ يعني مديريت و تک‌تک کارکنان، شعور و بينش لازم را دربارة چارچوب و اجراي آن به دست آورند و ياد بگيرند که چگونه عقل و خرد و دانش و تجربة خود را با توکل به خداوند در جهت رسيدن به اهداف ترکيب کنند؛ و نيز مديريت بايد با داشتن سيستم اطلاعاتي قوي از داخل سازمان به منظور پايش شرايط محيطي براي اجرا يا تغيير استراتژي، عقل و خرد و دانش و تجربة خود را همراه با توکل به خداوند در جهت تحقق اهداف و استراتژي سازمان به کار بندد. در اين مرحله، به کار بستن چهار عنصر الزامي است و بر آن تأکيد شده است. اين عناصر عبارت‌اند از: الف) عقل و خرد، ب) دانش و تجربه؛ ج) توکل به خداوند؛ د) سيستم اطلاعاتي قوي از داخل و خارج سازمان.
انعطاف‌پذيري در اجراي چارچوب
در اين مرحله گفته مي‌شود که بر طبق اصول خداشناسي و اسلامي، عقل حکم مي‌کند که سيستم براي کسب موفقيت بايد انعطاف‌پذير باشد؛ يعني در اجراي موفقيت‌آميز استراتژي، هرگاه مديريت در ميانة راه احساس کند که شرايط بايد تغيير کند يا روند خاصي در حال شکل‌گيري است يا قسمتي از راهکارها اشتباه بوده است، بايد با شجاعت و فروتني و عقل، تغيير استراتژي و اصلاح آن را بپذيرد و از روي غرور و خودخواهي بر ابقاي مسير و راهکارهاي قبلي اصرار نورزد و ايجاد تغيير را بپذيرد. کارکنان نيز بايد انعطاف‌پذيري سيستم را بپذيرند و در برابر آن مقاومت نشان ندهند و به اين بلوغ برسند که براي موفقيت، سيستم اجراي چارچوب بايد انعطاف‌پذيري داشته باشد.
مهارت در پياده‌سازي MBI
آخرين سطح هرم، استادي و مهارت در فرايند MBI و نهادينه‌شدن کل مراحل و اجراي آن براي سازمان و تک‌تک کارکنان است؛ يعني مديريت و کارکنان، فرايند MBI را ياد گرفته باشند و تمام اصول آن را در جهت تحقق اهداف و استراتژي سازمان به کار گيرند و فعاليت‌هاي روزانة خود را با استراتژي معنوي مشخص شده هم‌جهت کنند؛ لذا مدل ترکيبي اولية مديريت اسلامي (MBI) و کارت امتيازي متوازن (BSC) به صورت يک هرم در شکل شمارة 2 آمده است.
معنوي کردن کارت ارزيابي متوازن
همان طور که گفته شد، در سطح دوم چارچوب مديريت اسلامي (MBI)، به يک مدل سنجش عملکرد براي اجراي استراتژي نياز است که در اين تحقيق از ابزار BSC استفاده مي‌شود؛ اما بر طبق چارچوب MBI، اين مدل بايد با رويکرد اسلامي از فيلتر ارزش‌هاي اسلامي عبور داده شود؛ لذا با مطالعة کتب و مقالات مختلف اصول و مباني اسلامي يک کارت ارزيابي متوازن ارزش‌بنيان، به صورتي که توضيح داده مي‌شود، استخراج و تدوين شد (علی‌احمدی، 1386، ص 253).
چنانکه پيش‌تر گفته شد، کارت ارزيابي متوازن از چهار منظر مالي، مشتري، فرايندهاي داخلي، و يادگيري و آموزش تشکيل شده است. پیشنهاد محقق براي معنوي کردن کارت ارزيابي متوازن آن است که يک لايه و مرحله به سطح زيرين BSC و يک لايه به سطح بالايي آن بيفزاييم و چهار لاية کارت ارزيابي متوازن را از رويکرد اصول ارزش‌هاي اسلامي عبور دهيم.
همان طور که مي‌دانيم، در دين اسلام به اصل عدالت و از جمله مصداق شايسته‌سالاري آن در مديريت، تأکيد فراوان شده است؛ لذا لاية زيرين که به مدل BSC اضافه شده است، همان رعايت عدالت سازماني و حفظ شايسته‌سالاري در استخدام، ارتقا و انتصاب است تا با به کار بردن اين سطح، اطمينان حاصل شود افرادي که وارد سازمان مي‌شوند، افرادي لايق و واجد شرايط کافي هستند و تناسب شغل و شاغل در مورد آنها رعايت شده است.
لاية بعدي BSC، يادگيري و آموزش علمي و فني است و براي ارزش‌بنيان شدن اين منظر در سازمان، علاوه بر آموزش علمي و فني کارکنان که منجر به کاراتر شدن آنها و فرايندها مي‌شود، بايد موضوع اخلاق و استانداردهاي حرفه‌اي نيز در مورد کارکنان اجرا شود که اين آموزش‌ها، علاوه بر بالا بردن معنويت کارکنان، موجب تقوا در آنها نيز مي‌شود و روحية تقوا هم موجب ايجاد خود کنترلي در آنها مي‌گردد و نياز به کنترل‌هاي خارجي توسط افراد و مديريت کاهش مي‌يابد و در نهايت، موجب افزايش کارايي و کاهش هزينه‌ها مي‌شود. سطح سوم BSC منظر فرايندهاي داخلي است. با توجه به اينکه اصول اسلامي به انسان در انجام امور خود به‌کار بستن عقل و تدبير را توصيه مي‌کنند و عقل حکم مي‌کند که فرايندهاي داخلي بايد در جهت کارا شدن و کاهش هزينه‌ها باشد، لذا براي دادن رنگ و روي ارزشي به اين سطح، سعي شده است تا سؤالات تحقيق در راستاي هدايت شود که نشان دهد فرايندهاي داخلي در جهت کاهش آلودگي محيط زيست و سلامت پرسنل و نيز کارا کردن فرايند و پايين بردن هزينه و بالا بردن کيفيت هستند.
در سطح بعدي کارت ارزيابي متوازن، به منظر مشتري پرداخته‌ايم. براي ارزش‌محور کردن اين سطح، سعي شده است تا سؤالات تحقيق در جهت احترام گذاشتن به کلية کارکنان و مشتريان و ارزش نهادن و دلسوزي به آنها و تلاش در جهت رفع نيازهاي آنها و اطمينان از رعايت حقوق هر يک از اين ذي‌نفعان و نهايت رضايت قلبي آنان هدايت شود.
سطح بعدي منظر مالي است که براي ارزش‌محور کردن اين سطح، به سطح بالايي آن، سطح تحقق مأموريت‌هاي نظام اسلامي و کسب رضايت الهي افزوده شده است، که اين سطح از کارت ارزيابي متوازن معنوي‌شده نشان مي‌دهد که نتايج مالي به دست آمده تا چه اندازه در جهت کسب رضايت الهي استفاده شده است؛ مثلاً اينکه آيا اهداف مالي در جهت امور خداپسندانه و بشردوستانه، از جمله کمک به رفع بيکاري، فقرزدايي، کاهش فاصلة طبقاتي، انجام امور خيريه و غيرانتفاعي و ارتقاي فرهنگ عمومي جامعه بوده است يا خير؟ و اينکه آيا سود مالي به‌دست‌آمده به‌طور عادلانه بين ذي‌نفع‌ها تسهيم شده است يا خير؟ با اضافه شدن سطح تحقق اهداف حاکميت اسلامي به سطح بالاي کارت ارزيابي متوازن، مدل BSC ارزش‌بنيان شده است. صورت کلي مدل کارت ارزيابي متوازن ارزش‌بنيان - که با استفاده از معيارهاي سينک و تاتل اصلاح شده است در شکل شمارة 4 آورده شده است.
شکل 4. مدل کارت ارزيابي متوازن ارزش‌بنيان (اصلاح‌شده با استفاده از معيارهاي سينک و تاتل)
با توجه به تمام توضيحاتي که داده شد، مدل ترکيبي نهايي مديريت اسلامي (MBI) و کارت ارزيابي متوازن (BSC) به صورت هرم ناقصي درمي‌‌‌‌‌‌‌‌‌آيد که در شکل شمارة 3 نشان داده شده است.
به‌دليل بزرگ بودن هرم مربوط به مدل ترکيبي مديريت اسلامي و کارت ارزيابي متوازن سطوح کارت ارزيابي متوازن که در شکل شمارة 5 به آن اشاره شده، در شکل شمارة 6 سطوح BSC از سطح 1 تا 4 نشان داده شده است.
شکل (5)، مدل کاربردی MBI و BSC
شکل 6. سطوح 1 تا 4 BSC.
نتیجه‌گیری
اگر بندگی خدا عنصر کامل چارچوب وسیع‌تری نباشد و بزرگی و یاد او نادیده گرفته شود و افراد فقط به زندگی روزمره مشغول باشند، با خطر و ریسک ورشکستگی در برابر خداوند هنگام ملاقات او در روز رستاخیز مواجه می‌شوند. روش مدیریت ریسک MBI که قرآن و حدیث را دربر دارد، به عنوان محوريت سیستم پشتیبانی، تصمیم‌گیری روش متوازن را در کنترل ریسک تسهیل می‌کند. بنابراین، روش MBI پتانسیل بیشتری در تربیت اعضای با اخلاق دارد و به انسان به عنوان نمایندة خداوند بر روی زمین توجه می‌کند.
چارچوب MBI باید یک مفهوم متوازن‌کننده برای تسهیل فرایند یادگیری حرفه‌ای و دانش سازمانی باشد که لازمة اجرای استانداردهای اخلاقی و سیاست‌های خدامحور همگن‌شدة جهانی برای تثبیت محیط‌های سازمانی و شخصی بادوام و مؤثر است. حفظ توازن، تنها یک توصیه نیست؛ بلکه سفارش الهی است؛ اگرچه ممکن است اسلام در هنگام ورود به زندگی شخصی، نقش متوازن‌کننده بازی کند؛ ولی ما به ندرت به سازمان‌ها و مؤسساتمان این روش متوازن‌شده را وارد می‌کنیم؛ توازنی که به ما کمک می‌کند تا ریسک کسب و کار را کم کنیم و به موفقیت همه جانبه برسیم. بنابراین روش MBI یک تسهيل‌گر برای رسیدن به یک کارت امتیازی متوازن است.
با توجه به اینکه بيشتر مدل‌های مدیریت عملکرد توسط مکاتب مدیریتی غربی طراحی شده‌اند، در این مقاله سعی شد تا با دیدگاهی اسلامی به یکی از نظام‌های ارزیابی عملکرد نگریسته شود. در سطح دوم چارچوب مديريت اسلامي (MBI)، به يک مدل سنجش عملکرد براي اجراي استراتژي نياز است که در اين تحقيق، از ابزار BSC استفاده مي‌شود؛ اما بر طبق چارچوب MBI، اين مدل بايد با رويکرد اسلامي از فيلتر ارزش‌هاي اسلامي عبور داده شود؛ از‌اين‌رو با مطالعة کتب و مقالات مختلف اصول و مباني اسلامي، يک کارت ارزيابي متوازن ارزش‌بنيان استخراج و تدوين شد. با توجه به تمام توضيحاتي که در این پژوهش داده شد، مدل ترکيبي نهايي مديريت اسلامي (MBI) و کارت ارزيابي متوازن (BSC) به منظور ارزیابی عملکرد بر مبنای اسلام، به صورت هرمی شکل تهیه شد.
- آقايی، رضا، و همکاران، 1394، «بررسی عوامل مؤثر بر بهره‌وری نیروی انسانی با استفاده از مدل BSC، پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی، دوره 7، ش 4، ص 27-48.
- باقری، زهرا، و همکاران، 1395 «برنامه‌ریزی راهبردی منابع انسانی بر مبنای الگوی BSC»، پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی، دوره 8، ش 3 - ش پیاپی 25، ص 159-181.
- بزرگیان، احمد، 1381 «مديريت عملكرد با نگرش ارزيابي عملكرد در اسلام»، همايش ملي مديريت عملكرد، دوره 1، ص 17-1
- حسن بيگي، ابراهيم، 1390، مديريت راهبردي، دانشگاه عالي دفاع ملي، تهران، سمت.
- حکیمی‌پور، نادر، 1397، «ارائه شاخص ترکیبی ارزیابی بانک‌داری اسلامی: مطالعه موردی بانک‌های ایران»، اقتصاد اسلامی، سال 18، ش 72، ص 182-151.
- زارع، حمید، 1382، «معیارها و اصول ارزیابی عملکرد در متون دینی اسلامی» فرهنگ مدیریت، سال اول، ش 4، ص 155-139.
- سالاری‌نهند، و همکاران، 1394، «ارزیابی عملکرد کارکنان و جایگاه آن در اسلام»، كنفرانس بين المللي پژوهش هاي نوين در مديريت، اقتصاد و حسابداري، دوره 2.
- سلامی، حسین، و همکاران، 1395، «الگوی ارزیابی عملکرد فرماندهان و مدیران عالی سپاه منطبق با رویکرد علوی»، مطالعات دفاعی استراتژیک، ش 64، ص 146-126
- عباسی، عباس، و همکاران، 1395، «طراحی الگوی ارزشیابی عملکرد کارکنان برمبنای مدل‌های ارزیابی عملکرد سازمانی برای سازمان‌های دولتی ایران»، پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین، سال 8، ش 4، ص 235-213.
- علی‌احمدی، و همکاران، 1386، مبانی و اصول مدیریت اسلامی (کلیات، مبانی، اصول برنامه‌ریزی، انگیزش، بهره‌وری، نظارت و کنترل مدیریت ارزشی)، تولید دانش.
- کلامی، مجید و همکاران، 1392، بررسی و ارزیابی عملکرد شرکت‌های سیمان بر اساس مدل ارزیابی کارت امتیازی متوازن و مدیریت بر مبنای اسلام، دانشگاه پیام نور، دانشکده علوم انسانی، پایان‌نامه برای دریافت مدرک کارشناسی ارشد، گروه مدیریت اجرایی.
- مسعودی‌پور، سعید و همکاران، 1396، «بازشناسی مفهوم عملکرد در اندیشة قرآنی: با تأکید بر رویکرد سازمانی»، چشم‌انداز مدیریت دولتی، ص 126-107.
- نقوی، میرعلی و همکاران، 1395 «ارزیابی عملکرد سازمانی از منظر نهج البلاغه، پژوهش نهج‌البلاغه، سال 5، ش 15، ص 39-21.
- یارمحمدیان، محمدحسین و همکاران، 1394، «ارایة مدلی برای ارزیابی عملکرد دانشگاه‌ها؛ مورد مطالعه دانشگاه آزاد اسلامی واحد خوراسگان»، رهیافتی نو در مدیریت آموزشی، سال 6، ش 2، پیاپی 22. ص 19-28.
- Alexandros, P., Georgeio A., Gregory P., Klaseric S., (2005). An Integrated Methodology for Putting the Balanced Scorecard into Action, European Management Journal, 23(2), 214-227.
- Daromes, F. E & Suwandi, G. (2015). Embedding Core Value into the Internal Quality Assurance Systems in Higher Education. Social and Behavioral Sciences, 211, 660-664.
- Grossi, L. E. (2012). Performance Appraisal as a Tool for Efficiency in the Public Sector.
- Jan, Slavik. Anna, Putnova, Andrea, Cebakova. (2015). Leadership as a Tool of Strategic Management. Procedia Economics and Finance Volume 26, 2015, Pages 1159-1163.
- Janudin, S. E.; Ruhanita, M.; Amizawati, M. A. and Nor Liza, A. (2014). “Performance Measurement System in Malaysian Public Research University: Does it Contemporary”. International Journal of Management in Education. Volume 10. Issue 3, 55-70.
- Josep, Bisbe. Ricardo, Malagueño. (2012). Using strategic performance measurement systems for strategy formulation: Does it work in dynamic environments?. Management Accounting Research Volume 23, Issue 4, December 2012, Pages 296-311.
- Kaplan ,R. S. & Norton ,D.P. (2001).Strategic Performance Measurement in Nonp Maelah, R.; Mohd Amir, A. and Abdullah Nor, L. (2014). “Performance Measurement System in Malaysian Public Research University”: Does it Contemporary? International Management Accounting Conference 7.rofit Organizations.
- Melnyk, S. A., Bititci, U., Platts, K., Tobias, J., & Andersen, B. (2013). Is performance measurement and management fitfor the future?. Management, Pages 1-14. Accounting Research.
- Tayibe, Sayed Jamalolaldin., Maleki,Mohammad Reza.(2003). Strategic Planning and Performance Measurement. Tehran: Simayi Farhang.
